Shingo Prize

Biografía

•Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

•En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida. 

En 1943 es trasladado a la planta de fabricación a mano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.

COMPONENTES DE EVALUCION

Comparativo tabla shingo prize vs premio deming

 

Tabla SHINGO PRIZE vs MALCOLM BALDRIGE

LIDERAZGO

El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección.

Establece y comunica al personal las estrategias y direccionamiento empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovación. Asimismo, incorpora la participación de la Alta Dirección en las revisiones de resultados y rendimientos y su uso en la práctica para el

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

Se establece sobre la forma cómo la compañía desarrolla sus estrategias críticas y los planes de acción que apoyan a dichas estrategias, así como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados.

ENFOQUE DE CLIENTES Y MERCADO

En este criterio se examina en qué medida la empresa identifica y evalúa los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y de los clientes, así como la forma en que construye o refuerza sus relaciones con estos y revisa permanentemente su grado de satisfacción.

INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

En este aspecto se revisa la selección, captura, gestión y efectividad en el uso de los datos y de la información que soporta a los procesos críticos y a los planes de acción Este criterio toma en cuenta a los principales tipos de información, financiera y no financiera, la forma en que esta es entregada a los usuarios de manera de permitir una efectiva gestión y evaluación de los procesos clave del negocio, la búsqueda de fuentes para el logro de datos comparativos que refuercen el.

ENFOQUE DEL RECURSO HUMANO

Este es un aspecto muy importante dentro de la metodología de evaluación del MALCOLM BALDRIGE, que se basa en tres grandes áreas: los sistemas de trabajo (comunicación, cooperación, conocimiento, grado en que los procesos promueven la iniciativa y la responsabilidad, flexibilidad y el reconocimiento y compensación a los trabajadores), educación, entrenamiento y desarrollo del personal y bienestar y satisfacción de este.

GESTIÓN DE PROCESOS

Otro elemento de la mayor importancia, en el que se examinan los aspectos clave de la gestión de procesos, incluyendo su diseño orientado al cliente, la distribución de productos y servicios, el soporte post-venta y los procesos relacionados con los proveedores y asociados

 

 

El Premio Shingo a la EXCELENCIA OPERACIONAL es una organización sin fines de lucro ubicado en la Universidad Estatal de Utah y en honor al ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo. El Dr. Shingo se distinguió como uno de los líderes de pensamiento en el mundo en los conceptos, sistemas y técnicas de gestión de mejora que se han conocido como el Sistema de Empresas Toyota. El Dr. Shingo recibió su doctorado honorario de la dirección de la Universidad de Utah en 1988, año en el que el premio se inició.
El Dr. Shingo ha sido descrito como un "genio de la ingeniería" que ayudó a crear y escribir acerca de muchos aspectos de las prácticas de fabricación revolucionarios que comprenden el famoso Sistema de Producción Toyota

El premio Shingo Prize fue establecido en 1988 para promover una conciencia de los conceptos de Manufactura Esbelta y reconocer a compañías que se esfuerzan por alcanzar un nivel de Manufactura de Clase Mundial en Estados Unidos, Canadá y México. Hoy, el Shingo Prize es considerado como uno de los principales programas de reconocimiento y premiación a la manufactura. Business Week considera al Shingo Prize, “El premio Nobel de la Manufactura”.  

EL PREMIO SHINGO

MISIÓN:
La misión de El Premio Shingo es la creación de excelencia en las organizaciones a través de la aplicación de los principios universalmente aceptados de la excelencia operativa, la alineación de los sistemas de gestión y la aplicación racional de las técnicas de mejora en toda la empresa la organización entera. Hacemos esto mediante la enseñanza de principios correctos y los nuevos paradigmas que aceleran el flujo de valor, y potenciar a la gente, y transformar la cultura organizacional.

VISIÓN:
Nuestra visión es ser el estándar global de excelencia en todas las industrias. Debido a que las raíces del Premio Shingo se encuentran en el reconocimiento de organización, hemos aprendido tres principios muy importantes: 


I.La evaluación para el reconocimiento de las organizaciones requiere un estándar bien definido, muy alto y constante de la excelencia universal.
II.La verdadera excelencia no puede ser fugaz, por lo tanto, la evaluación debe determinar el grado en que los principios que crean la excelencia están profundamente arraigados en la cultura.
III.Para cualquier organización para tener éxito, deben centrarse en un alto nivel de excelencia (N º 1 arriba) y ser honesto en su evaluación de dónde se encuentren en el desarrollo de una cultura de alto rendimiento (N º 2).

Tres cambios de paradigma fundamentales están integrados en el modelo de Shingo para la mejora de la organización. 

 Cuando estos nuevos paradigmas se entienden bien y actuó en adelante, la transformación cultural se puede acelerar. 

Los nuevos paradigmas son:  

I.Hay una relación clara y fuerte entre los principios, sistemas y herramientas.
II.La excelencia operativa, es necesario prestar atención tanto en las conductas y los resultados.
III.Gestión comercial y el comportamiento de la unidad de sistemas debe estar alineada con los principios correctos.

Los principios relacionados con la excelencia operativa y el proceso asociado Shingo transformación se aplican en cualquier industria, toda la geografía, y en cualquier momento. Estos principios son en última instancia, la mayor parte del "¿Por qué estoy haciendo esto?" Detrás de Lean, Six Sigma, Gestión de Calidad Total, Just-in-time, círculos de calidad, y otros programas para el mejoramiento del negocio.



Nuestro enfoque en la evaluación es menor al recibir el Premio Shingo y más en la autoevaluación de la organización utilizando el estándar que es el premio Shingo como punto de comparación. Este enfoque de la honesta auto-evaluación proporciona la base para las estrategias de mejoramiento poderosa y enfocada.

El reconocimiento se otorga cada año a los aspirantes exitosos de todo el mundo en la Conferencia Internacional del Shingo Prize y entrega de premios. Los beneficiarios pueden provenir de cualquier sector y cualquier parte del mundo y los premios se dan para lograr la excelencia operativa, así como la investigación y la escritura que contribuye a que el cuerpo de conocimientos relativos a los principios de la excelencia operativa.

El Premio Shingo es dirigido por el Consejo de Gobernadores que son los principales representantes de las empresas, organizaciones profesionales e instituciones académicas. Un dedicado equipo de administración supervisa el día a día las operaciones. Las personas que se han distinguido en el ámbito de la excelencia operacional son capaces de actuar como embajadores de promoción a través de La Academia de Shingo.


ØConcientizar acerca de la excelencia en prácticas y técnicas de manufactura de clase mundial.
ØFavorecer el entendimiento y el intercambio de metodologías exitosas de manufactura y de negocio.
ØPromover la investigación en todos los aspectos de la manufactura por parte tanto de académicos como de gente de negocios.
ØReconocer anualmente a compañías, divisiones y plantas que demuestren excelencia en las prácticas de manufactura que se traduzcan en resultados excelentes en cuanto a satisfacción del cliente y negocios. 

 Las organizaciones pueden participar en 3 categorías: pequeñas, medianas y grandes. Pequeñas empresas se definen como todas aquellas entidades independientes con 250 o menos empleados de tiempo completo; no puede ser parte de una organización más grande. Una empresa mediana se define como entidades independientes con menos de 500 y más de 250 empleados de tiempo completo; no puede ser parte de una organización más grande.

Las divisiones o unidades de negocio de una empresa pequeña o mediana pueden aplicar como entidades separadas. Las empresas grandes se define como entidades de 500 o más empleados a tiempo completo.

ULTIMAS NOTICIAS:

Pentair Technical Products
Recibe una Medalla de Plata Shingo
03 de abril 2012
Reynosa, México-Pentair Technical Products, sitio de Reynosa han sido galardonados con la Medalla de Plata Shingo.

La filosofía de Toyota de Mejora Continua
Recibe un Premio de Investigación Shingo
30 de marzo 2012

Jeffrey Liker y Franz James son los destinatarios del Premio de Investigación Shingo por su libro "The Toyota Way de Mejora Continua".

El Premio Shingo Designa UL
Como Socio Oficial de Educación
21 de marzo 2012

Chicago, Illinois-UL, líder en la ciencia mundial de seguridad, anuncia su socio de la nueva educación con la excelencia del Premio Shingo fo operacional.

Rexam Beverage Can de América del Sur - Finaliza Recife
Recibe Medalla de Plata Shingo
02 de marzo 2012

Cabo de Sto Agostinho, Brasil, Rexam Beverage Can América del Sur, Recife termina, se ha ganado el reconocimiento nacional para el logro de un medallón de plata de Shingo.

Principales expositores y evaluadores del Premio

El tema de este año se centra en el proceso de transformación Shingo, centrado específicamente en las 4 Disciplinas de la excelencia operativa.

Rick O'conor, Es el co-autor de dos libros del Lean Entrerprise Institute.
Robert D. Miller, Se unió al Shingo Prize como Director Ejecutivo Asociado en el 2006.
Ross E. Robson, Se desempeñó como Director Ejecutivo de Shingo Prize for Excellence in Manufacturing durante los últimos 18 años.
Thom Hartman, Fue nombrado Senior Director of Queretaro Operations for the North American Airbag Division of Autoliv.
Orest Fiume, Es vicepresidente retirado de finanzas y administración y director de The Wiremold Company.
Michael Latuga, Es especialista en administración de cadenas de suministro, estrategias, operación e implementación de mejora continua.
Sammy Obara, Trabajó durante 13 años para Toyota en Brasil, Japón, Venezuela y los Estados Unidos.
Anton Kleywegt, Dirigió la búsqueda de optimización y modelado estocástico con aplicaciones en transportación, distribución de operaciones, asignaciones, manejo de inventario, diseño de red de distribución, dirección de producción, diseño terminal y operaciones, planeación logística y control, transportación.

Caso de Benchmarking aplicado al modelo Shingo

•Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales .

• Benchmarking o estudios de desempeño comparativo o de marco de referencia es el proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo para obtener información que la ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño .


Los pasos del proceso de benchmarking comprende:

•Identificar el proceso de cambio de herramientas cuyos tiempos y costos quieran reducirse.

•Identificar empresas (de la misma u otras industrias) que puedan ser objeto de comparación.

•Determinar el método para recopilar los datos y proceder a dicha recopilación.

•Determinar la "brecha" de desempeño actual.

•Proyectar los niveles de desempeño futuro.

•Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptación.

•Establecer metas funcionales.

•Desarrollar planes de acción.

•Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.

•Recalibrar los benchmarks.

Renteria Sanchez Fernando
Mendivil Chairez Ma. Guadalupe
Lopez Martinez Rodolfo
Marquez Torres Juan Guillermo
Ortiz Hernandez Juan Carlos 

TQM

A) Visión Histórica.

Los orígenes del TQM datan de los años 50, cuando un grupo de expertos, encabezado por W. Eduards Deming, introdujo este concepto. En un principio se baso en el control de la calidad en los procesos productivos, a través del uso de técnicas estadísticas y en la posterior toma de medidas de control para la reducción de las desviaciones (fallos y defectos de los productos obtenidos en dichos procesos productivos). Actualmente, los TQM se consideran como una parte integrante de la estrategia empresarial que aporta nuevos horizontes a los encargados de la búsqueda de la ventaja competitiva. Evidentemente, esto supone una nueva concepción de la gestión Total de Calidad.

 Ahora se considera la calidad no tan solo como una cualidad inherente a cualquier producto o servicio con el que se comercie, sino que también se ve como una forma de enfocar la gestión empresarial.

Los TQM ha otorgado a la calidad un papel relevante con los años. Ahora, la calidad influye en la forma de planificar, organizar, concebir y entender cada actividad, además, todos los individuos de la organización se involucran en esta persecución de la calidad, independientemente del nivel que ocupen en la estructura jerárquica de organización.

Los TQM no es un proyecto que incumbe a un grupo de trabajo, sino que requiere la participación y el compromiso del colectivo pleno de los trabajadores.

Los TQM tiene un enfoque hacia el cliente de todas sus actividades, también atribuye mucha importancia a los procesos. Los TQM se apoya en las herramientas tecnológicas para la planificación, control u mejora de la calidad.
El TQM concibe la mejora en la calidad de productos y servicios (y, en general, en los resultados de una organización) como la expresión última de procesos de aprendizaje a nivel individual, grupal, organizacional y regional/nacional.
El TQM reconoce la importancia de sostener dos procesos de aprendizaje paralelos y articulados en las compañías: el directo y el indirecto.

El aprendizaje directo equivale a la capacitación formal tradicional: un experto que transfiere su conocimiento a no expertos en un espacio institucional de acuerdo a reglas similares a las de la experiencia escolar.

El aprendizaje indirecto, en cambio, conlleva la producción de conocimiento nuevo cuando empleados y equipos se concentran en la resolución de problemas y/o en la búsqueda sistemática de superación de los estándares vigentes.

En este caso, el conocimiento emerge con la eventual ayuda de un facilitador del proceso, apoyado en un método y herramientas específicas que todos conocen y comparten. El individuo o equipo son "empujados" a ese proceso porque son conscientes del impacto de su tarea sobre la satisfacción del cliente y encuentran un sentido trascendente a su labor.

La última generación de TQM ha recibido el nombre de "6 Sigma" y hereda de su antecesor, buena parte de sus herramientas y prácticas, perfeccionándolas y refinándolas en aspectos cuyo detalle excede el propósito de este artículo pero que se apoyan sobre procesos de aprendizaje desencadenados en equipos de trabajo.

B) Medidas de desempeño del TQM.

El desempeño es un término abundantemente utilizado dentro de la literatura de las organizaciones, sin embargo, el concepto, el nivel de análisis y la medición presentan una gran ambigüedad. Bajo la denominación de desempeño organizacional podemos encontrar la productividad, la satisfacción de los empleados, la rentabilidad, la eficiencia, etc. El desempeño es un concepto multidimensional y un único ítem puede no ser capaz de proporcionar una adecuada comprensión de las implicaciones de otros conceptos de interés en el mismo. Para delimitar el concepto del desempeño Venkatraman y Ramanujam (1986) proponen analizar su dominio. Según estos autores, la concepción más limitada del desempeño es aquélla que se basa en el uso de indicadores de resultados financieros, los ratios de rentabilidad o la ganancia por acción, entre otros. En este caso se trata de un desempeño financiero que responde a los objetivos económicos de la empresa. Un concepto más amplio de desempeño implica considerar junto a los indicadores financieros el desempeño operativo. Con la utilización de ambos tipos de indicadores se mediría el desempeño de una unidad de negocio. El desempeño operativo se calcula mediante indicadores no financieros como la cuota de mercado, la introducción de nuevos productos, la calidad del producto, la efectividad del marketing, el valor añadido de la producción y otras medidas de la eficiencia tecnológica. El concepto más amplio de desempeño es el de efectividad organizacional. Ésta se basa en la idea de que la organización está formada por un conjunto de personas o entidades con diferentes objetivos que pueden entrar en conflicto y mide, por tanto, aspectos relacionados con la satisfacción de sus miembros.

Diferentes autores han asimilado el desempeño a la idea de efectividad, es decir, el grado en el cual los objetivos de la organización han sido alcanzados. Este significado del desempeño es congruente con la de efectividad organizacional de Venkatraman y Ramanujam (1986) que engloba al desempeño financiero, el operativo y los objetivos de distintos grupos de interés. Gupta y Govindarajan (1984) utilizan este enfoque y miden la efectividad a través de doce dimensiones del desempeño: ratio de crecimiento de las ventas, cuota de mercado, beneficios operativos, ratio de beneficios entre ventas, cash flow operativo, retorno de la inversión, desarrollo de nuevos productos, desarrollo del mercado, actividades de I+D, programas de reducción de costes, desarrollo del personal y asuntos políticos/públicos. Igualmente, Lee y Miller (1996) aconsejan esta medición del desempeño por dos razones: (1) la muestra esté formada por una variedad de industrias y empresas; y (2) los diferentes criterios sobre el desempeño aconsejan utilizar una valoración subjetiva frente a un indicador financiero concreto.

Homburg, Krohmer y Workman (1999) en su caso, desarrollan una escala de tres ítems para medir la efectividad que engloba la satisfacción de los clientes, el aseguramiento de la cuota de mercado deseada y la atracción de nuevos clientes. Hart y Bambury (1994) siguen también la propuesta de Venkatraman y Ramanujam (1986). El concepto más utilizado en las investigaciones sobre estrategia ha sido el desempeño financiero, si bien en los estudios más recientes se ha complementado con el desempeño operacional.

C) ELEMENTOS.

El TQM se divide en 3 partes:
Elemento filosófico.
Herramientas genéricas.
Herramientas del departamento de aseguramiento o control de la calidad.

Los ELEMENTOS FILOSÓFICOS hacen énfasis en la operación de la firma utilizando la calidad como el elemento de integración, por ejemplo: “el cliente dirige la calidad, liderazgo, mejoramiento continuo, participación y desarrollo del empleado, respuesta rápida, diseño de calidad y prevención, administración por hechos, desarrollo de los grupos de interés, responsabilidad corporativa y ciudadana”.

Las HERRAMIENTAS GENÉRICAS constan de varios métodos de control estadístico de procesos que se utilizan para resolver problemas y para el mejoramiento continuo de los equipos de calidad, y el despliegue de la función de calidad que utilizan típicamente los gerentes para hacer llegar la voz del cliente a la organización. Ejemplos: “diagrama de flujo de procesos, hojas de verificación, análisis de pareto e histograma, diagramas de causa-efecto o espina de pescado, diagramas de tendencia, de dispersión, cartas de control”.

Las HERRAMIENTAS DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD constan de métodos de control estadístico de la calidad que utilizan los profesionales de calidad que trabajan en este departamento. Ejemplos: “planes de muestreo, capacidad de proceso, métodos Taguchi”.

 D) DIFICULTADES PARA IMPLEMENTACION DEL TQM

1.-Falta de rumbos claros para los empleados.
2.-Falta de políticas, objetivos claros para todos en la empresa
3.-Entrenamiento disperso, sin vínculos con las políticas y planes
4.-Falta de Liderazgo
5.-Dirección no comprometida con ningún sistema de gestión.
6.-Rutinas no sistematizadas
7.-Gerencia media actuando en nivel estratégico segmentando la empresa
8.-Falta de definición de responsabilidades y delegación
9.-Sistema de Gestión empírico
10.-Ánimo bajo - inestable - de los empleados
8-Cada gerente con su propio sistema de gestión
10-Funcionarios deseducados para actuación dentro de la empresa.
11.-Compromiso de la cúpula directiva.
12.-Definición de Sistema de Gestión con sus directrices.
13.-Participación de Gerencia Media. Cambio de papeles.

E) HERREMIENTAS DE LA MEDICION DE LA CALIDAD APLICADAS

1.-Diagrama de Causa y Efecto
2.-Planillas de Inspección
3.-Gráficos de Control
4.-Diagramas de Flujo
5.-Histogramas
6.-Diagramas de Dispersión
7.-FMEA
8.- BENCHMARKING
9.- Diagrama de Ishikahua
11.-diagrama de Pareto
12.-Histogramas
3.-Seis Sigma

F) Y G) TQM VS EQFM VS REINGENIERIA.


MODELO EQFM

Concepto fundamental: es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.

Liderazgo
Gestión de recursos humanos
Estrategia
Recursos
Procesos
Satisfacción del personal
Satisfacción del cliente
Integración con la sociedad
Resultados operacionales

Estructura del modelo: El Modelo EFQM de Excelencia se estructura en dos tipos de criterios:
Agentes facilitadores: se refieren a lo que la empresa hace. 
Resultados: se refieren a lo que la empresa logra.



Criterios del modelo


· Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).

· Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada “lógica REDER”.




TQM

Concepto de gestión empresarial que sitúa como primer objetivo de la misma la calidad del bien o servicio ofrecido y la satisfacción del cliente, a través de la mejora continúa.

1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.
2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por línea de producto.
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha organización.
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le asigne.
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y realizar mediciones de la efectividad par determinar la contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compañía.

Conceptos básicos para un CTC.
· Mejoramiento continuo.

La administración del control de la calidad requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. En USA utilizan la expresión cero defectos y seis sigma para describir los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, los administradores son figuras claves en la construcción de una cultura de trabajo que apoya el mejoramiento continuo. La calidad es una búsqueda sin fin.

· Involucrar al empleado.

Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeño del empleado por lo tanto la tarea consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor que mide: Las técnicas para construir la confianza de los empleados incluyen:

1. La construcción de redes de comunicación que incluyan a los empleados.
2. Supervisiones abiertas y partidarias.
3. Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados de producción.
4. Construir organizaciones con moral alta.
5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad.
· Círculos de calidad.

Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que se reúnen en forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben capacitación de planeación en grupo, solución de problemas y control estadístico de la calidad.




REINGENIERIA.

Es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.



Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.

2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.

3. Entender y medir los procesos actuales

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

Etapas.
Etapa 1 – Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.

Etapa 2 – Identificación

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4 – Solución
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.

La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso

El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

Etapa 5 – Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4.



H) En que podrá usted aplicar TQM?

Partiendo del concepto de manejo de la Calidad, donde nos integramos todos los individuos (departamentos) relacionados, las aplicaciones de TQM son demasiado amplias, sin embargo queremos enfocarnos a las aplicaciones que laboralmente consideramos de mayor relevancia:

1. Aplicación de TQM a procesos productivos del siglo XXI. Los procesos actuales requieren que la calidad y su mantenimiento sean una forma diaria de operación, ya que con ella se garantiza la satisfacción del cliente, como aplicamos TQM a un proceso especifico, mediante metodologías que nos ayudan a integrar los esfuerzos que nos lleven a producir bienes y servicios de mayor y mejor calidad a niveles de costos mas bajos basados siempre en las personas y siempre previniendo los defectos. Ejemplos ciclo de Deming, ciclo de PDCA

2. Podemos aplicar TQM a todos los procesos que queramos mejorar enfocados a dar un servicio al cliente con mejora continua, desde un proceso sencillo hasta un proceso con un gran numero de operaciones que nos requiera mayor atención.

3. TQM lo podemos aplicar a nuestra vida diaria, en nuestros procesos diarios, en la educación de nuestros hijos, en nuestros estudios de la escuela, ya que todo es un proceso y todos tenemos clientes, proveedores.


I) RECOMENDACIONES DE TQM A SUS COMPANEROS.

Recomendaríamos aprender la metodología TQM ya que este nos proporciona las bases para obtener resultados con un alto índice de calidad y satisfacción del cliente, y esto nos da como resultado mejoras continuas.

Al cumplir con esta metodología podemos decir que estamos dentro de la gestión total de la calidad abarcando procesos, manufactura y diseño.

La disminución de los errores es un resultado de la aplicación de esta metodología y abarca desde la capacitación al personal, la mejora continua de los procesos.

Un bat y una pelota cuestan un dollar y 10 centavos, el bat cuesta un dolar mas que la pelota, cuanto cuesta la pelota?

The Shingo Prize

Formatos de apoyo:

http://www.4shared.com/office/fzzD98L2/65042010_METODOLOGIA_IMPLEM_SI.html

http://www.4shared.com/office/zyELi-xj/BusinessGuidelines.html

http://www.4shared.com/office/oFu-LpUG/GUIA_SHINGO_PRIZE__Spanish.html


Metodos de evaluacion y aprendizaje :

a) Visión histórica

b) Componentes de evaluación

c) 4 dimensiones: Impulsores Culturales, Mejora Continua de Procesos, Cultura Lean y Resultados de Negocio. Cuadro sinóptico

d) Caso de Benchmarking aplicado al modelo  Shingo

 e) Comparativo  tabla shingo prize  vs.premio deming

 f) Comparativo  tabla shingo prize  vs. Premio Malcom Baldrige

Total Quality Management

  Formatos de apoyo :

http://www.4shared.com/office/Zl_OY04Z/Gestion_de_la_calidad.html

http://www.4shared.com/office/LQTVnGQQ/Total_quality_Management.html

http://www.4shared.com/office/-3SijWGP/TQM.html


Actividades de aprendizaje y evaluacion:

a) Visión histórica

b) Medidas de desempeño

c) Elementos

d) Dificultades para su implementación

e) Cada una de las Herramientas de la medición de calidad aplicadas a un caso practico

 f) Comparativo  tabla TQM vs EFQM

g) Comparativo  tabla TQM vs REINGENIERIA

h) En que lo podrá usted aplicar?

i) Recomendaciones de TQM a sus compañeros

Toyota Production System

Documentos de apoyo:

http://www.4shared.com/office/hM_U2B6K/14_principles_of_the_Toyota_Wa.html

http://www.4shared.com/office/5Vhwaouh/DNA_TPS_Decoding.html

http://www.4shared.com/office/uWHHtehS/Sistema_de_prod_Toyota.html


Actividades de aprendizaje y evaluacion:

a) Visión histórica

b) Medidas de desempeño

c) Elementos

d) Dificultades para su implementación

e) Eliminación de desperdicios aplicados a un caso practico

 f) Comparativo  tabla TPS  vs  SIX SIGMA

g) Toyota production system vs. Ford production system

h) En que lo podrá usted aplicar?

i) Recomendaciones de TPS  a sus compañeros

Lean production.

Áreas de trabajo, orden y limpieza (5’s).

Just in time.(Toyota Way).

Six Sigma Quality.(DMAIC).

Emoiwered Teams. Habilitados para tomar decisiones. Autodirigidos.

Visual Management. (visual workplace).

Seguimiento de la perfección (shingo prize).

Las típicas transformaciones suelen ocurrir en la línea final de ensamble o en la entrega del servicio, comenzando con el flujo continuo, que se comparta con toda la organización y elimine el desperdicio de movimientos y actividades que no agregan valor.

Lean Production:

Fundamentos:

1. Producir de manera justo a tiempo. Y solo lo que el cliente demanda
2. Diseño six sigma de calidad aplicados en los procesos y en los productos.
3. Fortalecer los equipos y dar la habilidad de solucionar problemas y de no ser supervisados.
4. Administración visual, el desempeño debe ser medido por hora, scrap, productividad, con metas preestablecidas.
5. Seguimiento de la perfección. Los jugadores no están satisfechos con los resultados sin importar cual lejos hallan llegado, eliminado.

Filosofías básicas del desempeño.

1. Ningún producto es hecho hasta que el siguiente cliente lo requiera
2. La calidad es diseñada en los productos y los procesos y no en la inspección
3. Los empleados son una parte integral de las organizaciones y no unas maquinas
4. Los inventarios ocultan problemas que deben ser eliminados.
5. Se debe comprometer con la eliminación raíz del desperdicio y perseguir la perfección.

TQM

50’s

Deming. Calidad es alcanzar o exceder las expectativas del cliente.

Juran. Calidad es aptitud para uso.

Calidad: hacerlo bien, justificar costo y mantener servicio.

If Japan can..,why can’t we? 24 agosto 1980.

TQC total quality control 75.

• Organizacion de manera vertical.
• La calidad desde el punto de vista del cliente.
• Calidad hacia proveedores

Shewart. (Correctivo)

• Planear
• Hacer
• Controlar
• Actuar.

Deming. (Prevención)

• Planear
• Hacer
• Estudiar
• Actuar.

Pasa del control al entendimiento del proceso.

TQM.

• Va diseñada a las operaciones a largo plazo y a la supervivencia de la operación.
• Va a trabajar como individuo único y asume la interesa para el desempeño de la organización.
• La organización como sistema abierto depende del valor de sus proveedores y sus clientes.
• Se enfoca en el entrenamiento y educación.

Herramientas de TQM

• Pareto
• Diagramas de dispersión.
• Gráficos de control
• Diagrama de flujo.
• Ishikawa
• Lista de chequeos.
• Histogramas de frecuencia.

DMAIC/PDCA

Definir

              planear

Medir

Analizar

                hacer

Mejorar

               checar

controlar   actuar