TQM

A) Visión Histórica.

Los orígenes del TQM datan de los años 50, cuando un grupo de expertos, encabezado por W. Eduards Deming, introdujo este concepto. En un principio se baso en el control de la calidad en los procesos productivos, a través del uso de técnicas estadísticas y en la posterior toma de medidas de control para la reducción de las desviaciones (fallos y defectos de los productos obtenidos en dichos procesos productivos). Actualmente, los TQM se consideran como una parte integrante de la estrategia empresarial que aporta nuevos horizontes a los encargados de la búsqueda de la ventaja competitiva. Evidentemente, esto supone una nueva concepción de la gestión Total de Calidad.

 Ahora se considera la calidad no tan solo como una cualidad inherente a cualquier producto o servicio con el que se comercie, sino que también se ve como una forma de enfocar la gestión empresarial.

Los TQM ha otorgado a la calidad un papel relevante con los años. Ahora, la calidad influye en la forma de planificar, organizar, concebir y entender cada actividad, además, todos los individuos de la organización se involucran en esta persecución de la calidad, independientemente del nivel que ocupen en la estructura jerárquica de organización.

Los TQM no es un proyecto que incumbe a un grupo de trabajo, sino que requiere la participación y el compromiso del colectivo pleno de los trabajadores.

Los TQM tiene un enfoque hacia el cliente de todas sus actividades, también atribuye mucha importancia a los procesos. Los TQM se apoya en las herramientas tecnológicas para la planificación, control u mejora de la calidad.
El TQM concibe la mejora en la calidad de productos y servicios (y, en general, en los resultados de una organización) como la expresión última de procesos de aprendizaje a nivel individual, grupal, organizacional y regional/nacional.
El TQM reconoce la importancia de sostener dos procesos de aprendizaje paralelos y articulados en las compañías: el directo y el indirecto.

El aprendizaje directo equivale a la capacitación formal tradicional: un experto que transfiere su conocimiento a no expertos en un espacio institucional de acuerdo a reglas similares a las de la experiencia escolar.

El aprendizaje indirecto, en cambio, conlleva la producción de conocimiento nuevo cuando empleados y equipos se concentran en la resolución de problemas y/o en la búsqueda sistemática de superación de los estándares vigentes.

En este caso, el conocimiento emerge con la eventual ayuda de un facilitador del proceso, apoyado en un método y herramientas específicas que todos conocen y comparten. El individuo o equipo son "empujados" a ese proceso porque son conscientes del impacto de su tarea sobre la satisfacción del cliente y encuentran un sentido trascendente a su labor.

La última generación de TQM ha recibido el nombre de "6 Sigma" y hereda de su antecesor, buena parte de sus herramientas y prácticas, perfeccionándolas y refinándolas en aspectos cuyo detalle excede el propósito de este artículo pero que se apoyan sobre procesos de aprendizaje desencadenados en equipos de trabajo.

B) Medidas de desempeño del TQM.

El desempeño es un término abundantemente utilizado dentro de la literatura de las organizaciones, sin embargo, el concepto, el nivel de análisis y la medición presentan una gran ambigüedad. Bajo la denominación de desempeño organizacional podemos encontrar la productividad, la satisfacción de los empleados, la rentabilidad, la eficiencia, etc. El desempeño es un concepto multidimensional y un único ítem puede no ser capaz de proporcionar una adecuada comprensión de las implicaciones de otros conceptos de interés en el mismo. Para delimitar el concepto del desempeño Venkatraman y Ramanujam (1986) proponen analizar su dominio. Según estos autores, la concepción más limitada del desempeño es aquélla que se basa en el uso de indicadores de resultados financieros, los ratios de rentabilidad o la ganancia por acción, entre otros. En este caso se trata de un desempeño financiero que responde a los objetivos económicos de la empresa. Un concepto más amplio de desempeño implica considerar junto a los indicadores financieros el desempeño operativo. Con la utilización de ambos tipos de indicadores se mediría el desempeño de una unidad de negocio. El desempeño operativo se calcula mediante indicadores no financieros como la cuota de mercado, la introducción de nuevos productos, la calidad del producto, la efectividad del marketing, el valor añadido de la producción y otras medidas de la eficiencia tecnológica. El concepto más amplio de desempeño es el de efectividad organizacional. Ésta se basa en la idea de que la organización está formada por un conjunto de personas o entidades con diferentes objetivos que pueden entrar en conflicto y mide, por tanto, aspectos relacionados con la satisfacción de sus miembros.

Diferentes autores han asimilado el desempeño a la idea de efectividad, es decir, el grado en el cual los objetivos de la organización han sido alcanzados. Este significado del desempeño es congruente con la de efectividad organizacional de Venkatraman y Ramanujam (1986) que engloba al desempeño financiero, el operativo y los objetivos de distintos grupos de interés. Gupta y Govindarajan (1984) utilizan este enfoque y miden la efectividad a través de doce dimensiones del desempeño: ratio de crecimiento de las ventas, cuota de mercado, beneficios operativos, ratio de beneficios entre ventas, cash flow operativo, retorno de la inversión, desarrollo de nuevos productos, desarrollo del mercado, actividades de I+D, programas de reducción de costes, desarrollo del personal y asuntos políticos/públicos. Igualmente, Lee y Miller (1996) aconsejan esta medición del desempeño por dos razones: (1) la muestra esté formada por una variedad de industrias y empresas; y (2) los diferentes criterios sobre el desempeño aconsejan utilizar una valoración subjetiva frente a un indicador financiero concreto.

Homburg, Krohmer y Workman (1999) en su caso, desarrollan una escala de tres ítems para medir la efectividad que engloba la satisfacción de los clientes, el aseguramiento de la cuota de mercado deseada y la atracción de nuevos clientes. Hart y Bambury (1994) siguen también la propuesta de Venkatraman y Ramanujam (1986). El concepto más utilizado en las investigaciones sobre estrategia ha sido el desempeño financiero, si bien en los estudios más recientes se ha complementado con el desempeño operacional.

C) ELEMENTOS.

El TQM se divide en 3 partes:
Elemento filosófico.
Herramientas genéricas.
Herramientas del departamento de aseguramiento o control de la calidad.

Los ELEMENTOS FILOSÓFICOS hacen énfasis en la operación de la firma utilizando la calidad como el elemento de integración, por ejemplo: “el cliente dirige la calidad, liderazgo, mejoramiento continuo, participación y desarrollo del empleado, respuesta rápida, diseño de calidad y prevención, administración por hechos, desarrollo de los grupos de interés, responsabilidad corporativa y ciudadana”.

Las HERRAMIENTAS GENÉRICAS constan de varios métodos de control estadístico de procesos que se utilizan para resolver problemas y para el mejoramiento continuo de los equipos de calidad, y el despliegue de la función de calidad que utilizan típicamente los gerentes para hacer llegar la voz del cliente a la organización. Ejemplos: “diagrama de flujo de procesos, hojas de verificación, análisis de pareto e histograma, diagramas de causa-efecto o espina de pescado, diagramas de tendencia, de dispersión, cartas de control”.

Las HERRAMIENTAS DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD constan de métodos de control estadístico de la calidad que utilizan los profesionales de calidad que trabajan en este departamento. Ejemplos: “planes de muestreo, capacidad de proceso, métodos Taguchi”.

 D) DIFICULTADES PARA IMPLEMENTACION DEL TQM

1.-Falta de rumbos claros para los empleados.
2.-Falta de políticas, objetivos claros para todos en la empresa
3.-Entrenamiento disperso, sin vínculos con las políticas y planes
4.-Falta de Liderazgo
5.-Dirección no comprometida con ningún sistema de gestión.
6.-Rutinas no sistematizadas
7.-Gerencia media actuando en nivel estratégico segmentando la empresa
8.-Falta de definición de responsabilidades y delegación
9.-Sistema de Gestión empírico
10.-Ánimo bajo - inestable - de los empleados
8-Cada gerente con su propio sistema de gestión
10-Funcionarios deseducados para actuación dentro de la empresa.
11.-Compromiso de la cúpula directiva.
12.-Definición de Sistema de Gestión con sus directrices.
13.-Participación de Gerencia Media. Cambio de papeles.

E) HERREMIENTAS DE LA MEDICION DE LA CALIDAD APLICADAS

1.-Diagrama de Causa y Efecto
2.-Planillas de Inspección
3.-Gráficos de Control
4.-Diagramas de Flujo
5.-Histogramas
6.-Diagramas de Dispersión
7.-FMEA
8.- BENCHMARKING
9.- Diagrama de Ishikahua
11.-diagrama de Pareto
12.-Histogramas
3.-Seis Sigma

F) Y G) TQM VS EQFM VS REINGENIERIA.


MODELO EQFM

Concepto fundamental: es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.

Liderazgo
Gestión de recursos humanos
Estrategia
Recursos
Procesos
Satisfacción del personal
Satisfacción del cliente
Integración con la sociedad
Resultados operacionales

Estructura del modelo: El Modelo EFQM de Excelencia se estructura en dos tipos de criterios:
Agentes facilitadores: se refieren a lo que la empresa hace. 
Resultados: se refieren a lo que la empresa logra.



Criterios del modelo


· Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).

· Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada “lógica REDER”.




TQM

Concepto de gestión empresarial que sitúa como primer objetivo de la misma la calidad del bien o servicio ofrecido y la satisfacción del cliente, a través de la mejora continúa.

1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.
2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por línea de producto.
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha organización.
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le asigne.
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y realizar mediciones de la efectividad par determinar la contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compañía.

Conceptos básicos para un CTC.
· Mejoramiento continuo.

La administración del control de la calidad requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. En USA utilizan la expresión cero defectos y seis sigma para describir los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, los administradores son figuras claves en la construcción de una cultura de trabajo que apoya el mejoramiento continuo. La calidad es una búsqueda sin fin.

· Involucrar al empleado.

Se ha detectado que el 85% de los problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los procesos y no con el desempeño del empleado por lo tanto la tarea consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo entienden mejor que mide: Las técnicas para construir la confianza de los empleados incluyen:

1. La construcción de redes de comunicación que incluyan a los empleados.
2. Supervisiones abiertas y partidarias.
3. Mudar la responsabilidad de administración y asesoría a los empleados de producción.
4. Construir organizaciones con moral alta.
5. Técnicas formales como la creación de equipos y círculos de calidad.
· Círculos de calidad.

Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que se reúnen en forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo, reciben capacitación de planeación en grupo, solución de problemas y control estadístico de la calidad.




REINGENIERIA.

Es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.



Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.

2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.

3. Entender y medir los procesos actuales

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

Etapas.
Etapa 1 – Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.

Etapa 2 – Identificación

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4 – Solución
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.

La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso

El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

Etapa 5 – Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4.



H) En que podrá usted aplicar TQM?

Partiendo del concepto de manejo de la Calidad, donde nos integramos todos los individuos (departamentos) relacionados, las aplicaciones de TQM son demasiado amplias, sin embargo queremos enfocarnos a las aplicaciones que laboralmente consideramos de mayor relevancia:

1. Aplicación de TQM a procesos productivos del siglo XXI. Los procesos actuales requieren que la calidad y su mantenimiento sean una forma diaria de operación, ya que con ella se garantiza la satisfacción del cliente, como aplicamos TQM a un proceso especifico, mediante metodologías que nos ayudan a integrar los esfuerzos que nos lleven a producir bienes y servicios de mayor y mejor calidad a niveles de costos mas bajos basados siempre en las personas y siempre previniendo los defectos. Ejemplos ciclo de Deming, ciclo de PDCA

2. Podemos aplicar TQM a todos los procesos que queramos mejorar enfocados a dar un servicio al cliente con mejora continua, desde un proceso sencillo hasta un proceso con un gran numero de operaciones que nos requiera mayor atención.

3. TQM lo podemos aplicar a nuestra vida diaria, en nuestros procesos diarios, en la educación de nuestros hijos, en nuestros estudios de la escuela, ya que todo es un proceso y todos tenemos clientes, proveedores.


I) RECOMENDACIONES DE TQM A SUS COMPANEROS.

Recomendaríamos aprender la metodología TQM ya que este nos proporciona las bases para obtener resultados con un alto índice de calidad y satisfacción del cliente, y esto nos da como resultado mejoras continuas.

Al cumplir con esta metodología podemos decir que estamos dentro de la gestión total de la calidad abarcando procesos, manufactura y diseño.

La disminución de los errores es un resultado de la aplicación de esta metodología y abarca desde la capacitación al personal, la mejora continua de los procesos.