Para el ejemplo que veremos en clase
https://www.youtube.com/watch?v=QCAbhVsJVd8
jueves, 20 de junio de 2013
viernes, 19 de abril de 2013
sábado, 13 de abril de 2013
AQL (Limite de calidad aceptable)
Definición estadística de el máximo numero de defectos en los productos considerados como
aceptables basados en un tamaño especifico de la muestra.
Se comienza por entender el estándar utilizado para seleccionar una muestra en la revisión funcional o visual .
Comienza primero por que todo se selecciona una muestra con base en las tablas AQL y depues se inspecciona para encontrar los defectos.
Clasificación:
Defecto menor: representa una discrepancia con respecto a lo establecido sin afectar la capacidad de uso de un objeto.
Defecto mayor: es aquel que puede provocar una falla con respecto a la funcionalidad del producto.
Defecto crítico: es aquel que se considera peligroso o inseguro.
De acuerdo al número de defectos encontrados por cada categoría y al número de defectos permitidos (cifras dadas por las tablas AQL) el area de Calidad puede sugerirle aceptar o rechazar el embarque,
Uso:
Las tablas AQL le ayudarán a determinar el tamaño de la muestra a inspeccionar de acuerdo a la cantidad total de la orden y a su nivel de severidad. Usted puede elegir entre los niveles I, II o III siendo el nivel III el más riguroso y el nivel I el menos riguroso. El nivel estándar y el utilizado por el 98% de nuestros clientes es el nivel II. El nivel por supuesto lo escoge el cliente pero este es el nivel recomendado.
Para determinar el tamaño de la muestra nos fijamos en el primer cuadro y vemos en el lado izquierdo el rango de unidades totales de la orden. Por ejemplo si su orden es de 11,000 unidades, en un nivel usted tiene la letra M, que en la segunda tabla indica que se deben inspeccionar 315 artículos.
En la parte superior de la segunda tabla están los niveles de defectos que van de 0 a 6.5 (no incluimos los valores más altos de la tabla porque no son relevantes para bienes de consumo). Se puede decidir qué nivel desea aplicar para cada tipo de defecto: críticos, mayores y menores.
Al utilizar el nivel de defecto estándar 0/2.5/4 sobre una muestra de 315 unidades tenemos que si hay más de 0 defectos críticos, 14 defectos mayores y 21 defectos menores se debe rechazar el embarque.
La decisión final le pertenece al CTQ (critical to quality), Si es que los resultados de la inspección son muy cercanos a los límites AQL es importante revisar si este nivel de defectos es aceptable o no, para nosotros.
http://www.4shared.com/office/arnJeAUS/C0_Sampling_Plan_Index_values_.html
http://www.4shared.com/file/8Vf0RQs2/Tabla_de_AQL_25.html
http://www.4shared.com/office/Nga8sRea/reg_insp_aql_4_1.html
lunes, 8 de abril de 2013
martes, 2 de abril de 2013
ENSAYO SOBRE LA FILOSOFIA TQM
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
Gilberto Millán García
Raúl Ocegueda Aguiar
Carlos Mendoza Calva
Juan Luis Méndez Ramos
Alejandro Muñoz Barrón
FECHA: 02-04-2013
TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) Gestión Total de la Calidad
1. INTRODUCCION
El fenómeno de la globalización económica impulsado por el espectacular avance de la infotecnología y por la eliminación de muchas de las barreras comerciales, ha presionado a los poderes públicos a establecer un conjunto de normas destinadas a asegurar el cumplimiento de unas cotas mínimas de calidad. Esta búsqueda de la calidad facilita la integración y el intercambio de mercancías entre países.
Por otro lado, en los últimos años han aparecido premios de calidad que tratan de evaluar los esfuerzos realizados en esta materia para concienciar a las empresas de la importancia de la calidad en la competitividad empresarial.
En 1988 se estableció el Premio Nacional Malcom Baldrige a la Calidad que se destina a las empresas estadounidenses que destacan en la gestión de la calidad. Empresas como IBM, Rochester, Federal Express y Milliken Co. se encuentran entre sus más recientes ganadoras.
En el ámbito europeo la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(“European Foundation for Quality Management, EFQM) viene patrocinando el Premio Europeo a la Calidad, que se concede teniendo en cuenta los resultados obtenidos y la forma en que se ha llegado a ellos.
Es notoria, por tanto, la preocupación y el interés que ha adquirido la calidad en los últimos tiempos. Pero, a pesar de todos estos esfuerzos, los estándares de calidad no garantizan el éxito empresarial. El cumplimiento de los requisitos básicos de calidad, ya comentados, es condición necesaria pero no suficiente para el éxito de las estrategias empresariales.
La calidad sólo puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva para aquellas empresas que establecen sus planes de gestión de calidad basándose en la mejora continua. Dicha mejora continua debe afectar tanto a los procesos productivos como a los productos y servicios que ofrecen y, especialmente, a la cultura organizativa existente en cada caso.
2. GESTION DE LA CALIDAD CON TQM
La Gestión de la Calidad Total, TQM, es básicamente una “filosofía” empresarial que se basa en la búsqueda de la satisfacción del cliente. W. Scherkenbach afirma que “el proceso empresarial comienza con el cliente.
De hecho, si no comienza con el cliente, lo normal es que termine de repente con el cliente”. A pesar de la nueva conciencia de entrega de valor al cliente,
la TQM implica mucho más que desear los buenos días o regalar los periódicos en un hotel. La Gestión de Calidad implica una actitud por parte de toda la compañía orientada a proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor.
No basta con que la alta dirección de una compañía tenga claro que se debe
Ofrecer productos mejores, sino que es necesario que se transmita esta filosofía desde los escalafones más altos de la organización hasta el último de los trabajadores de dicha compañía.
Según recoge Petra Mateos, una adecuada Gestión Total de la Calidad supone:
1. Planificar la calidad: precede al inicio de toda actividad. Implica el desarrollo de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello pasaremos por tres etapas:
• Determinar quiénes son los clientes a los que debemos dirigirnos y
cuáles son sus necesidades.
• Proceder al diseño del producto o servicio teniendo en cuenta los resultados de la fase anterior en lo que a determinación de sus necesidades se refiere.
• Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características de
producto que se hayan fijado en la etapa de diseño anterior.
Controlar la calidad: basándonos en las posibles desviaciones que se hayan producido en la realización de los procesos, para lo cual asumiremos el nivel fijado por la planificación como el nivel estándar, llevaremos a cabo dos acciones:
• Evaluación de las desviaciones en calidad.
• Toma de medidas necesarias para la corrección de dichas desviaciones
3. Mejorar la calidad : se trata de la actividad sistemática y organizada que trata de corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificación, para poder así elevar las cotas de calidad en futuras planificaciones. Los objetivos que se espera cumplir en esta fase son:
• Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de
calidad sistemáticas
• Elaboración de los pertinentes “proyectos de mejora”: identificación y
Selección de las mejoras de calidad prioritarias, las más apremiantes.
• Designación, formación y motivación del equipo de personas que vaya a
ser responsable de la implementación de los proyectos de mejora.
Estas tres fases constituyen la llamada trilogía de Juran que están interrelacionadas y constituyen los pilares básicos de la Gestión de la Calidad Total. Como mecanismo de retroalimentación entre las tres fases se sitúa el aprendizaje.
3. LA IMPLANTACION DE LA TQM ( Responsabilidad de la Dirección )
El proceso de implantación de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez factores. Estos diez factores son los siguientes:
1. Liderazgo/compromiso de la dirección: se requiere un compromiso firme y constante, a largo plazo, de los más altos directivos con la TQM. La misión principal de estos directivos es dirigir el cambio y ejercer como ejemplo visible, de forma que las ideas se extiendan rápidamente por la organización.
2. Adopción de la filosofía: integrando la TQM en la propia misión y proyecto de la empresa, se pasa de la teoría a la práctica mediante la instauración de mecanismos tales como sistemas de auditoría y autoevaluación en calidad, etc.
3. Implicación de los clientes (externos/internos): se realiza una búsqueda de información acerca de los clientes, determinando sus necesidades, sus peticiones, con la finalidad de estrechar lazos e implicar a los clientes desde las primeras fases de desarrollo de los productos.
4. Implicación de proveedores: se compromete a los proveedores en tareas internas, trabajando estrechamente y de forma cooperativa entre ellos, asegurándose que los inputs que nos suministran son conformes a las especificaciones y requisitos de calidad imprescindibles.
5. Organización abierta y flexible: la alta dirección perseguirá la creación de una especie de cultura de equipo, con comunicaciones más abiertas y horizontales, reducción o relajación de la jerarquía tradicional y de la burocracia, mayor importancia de la autonomía a la hora de tomar las decisiones, etc.
6. Formación/entrenamiento: alude a la capacidad que tiene la organización para reconocer y proporcionar fuentes de desarrollo personal y formación a sus empleados. Esta formación se puede adquirir a través de herramientahabilidades y, en general, a través de cualquier tipo de conocimiento básico de calidad.
7. Delegación de poder (empowerment): a través de la delegación, los empleados se implican directamente en los procesos de diseño y planificación. Lógicamente, cuanto mayor sea el margen de autonomía que se le conceda al trabajador, mayor será el compromiso y seguimiento del producto que tendrá dicho trabajador.
8. Benchmarking: este factor representa el grado de énfasis que presenta la organización a la hora de observar e investigar las mejores prácticas competitivas.
9. Mejora de procesos: alude a la reducción de los ciclos de tiempo y de los costos habituales, en general, en todas las áreas de la organización. Para ello, se realizan análisis permanentes de los procesos.
10. Mentalidad “cero defectos”: este último factor se refiere al grado de firmeza con que la empresa se identifica con la eliminación de defectos y causas que los provocan, así como al énfasis o esfuerzo invertido en la mejora continua. Estos esfuerzos por mejorar deben convertirse en una actitud y no solamente en tareas esporádicas de “elevación de la calidad”
Analizando el modelo de Leal Millán podemos llegar a la conclusión de que los dos primeros factores forman los prerrequisitos del proceso de implementación de la TQM. Podríamos decir que, sin un compromiso .
Por parte de la dirección de adoptar la filosofía e incorporarla a la estrategia de la empresa, no es posible obtener resultados realmente positivos de la Gestión de la Calidad Total.
Los cinco siguientes puntos representan los requisitos del sistema de TQM (una vez implantado, se deben cumplir estos cinco puntos para su mantenimiento).
Por último, los tres últimos puntos son los factores de instrumentalidad, que se podría considerar que son las herramientas que facilitan y permiten la implementación de la TQM.
RELACION CON LOS PROVEEDORES EXTERNOS (gestión de recursos)
Principales dimensiones de la estrategia cliente - proveedor
la asociación cliente-proveedor puede expresarse principalmente en las siguientes dimensiones:
a) Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr que el proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando las características de las provisiones y aportando sugerencias útiles en relación con los procesos, tecnologías, etc.
b) ecnología: En este aspecto es importante el intercambio de información que facilite a ambas partes el proceso de industrialización.
c) Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo de programas de reducción de costos, en el marco del proceso de mejora continua.
d) Capacitación: El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de acciones capacitación y entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y el proceso de mejoramiento continuo, así como brindar asistencia técnica a sus proveedores; a fin de que estos cumplan con todos los requisitos y se logre establecer la confianza en la relación cliente proveedor.
e) Logística: En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas justo a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por parte del cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos productivos y mejora de la fiabilidad para garantizar la provisión de mercancías y servicios en el largo plazo y una capacidad de respuesta adecuada.
f) Información: Debe establecerse un sistema que permita una comunicación oportuna y eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinación de los programas de producción así como las entregas concertadas y la facturación.
g) Inversiones: A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se va consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para mejorar los materiales y demás suministros del proveedor, con plena confianza de las partes involucradas.
h) Control de proceso: La unión que se logra entre el cliente y el proveedor permite, y además se hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en calidad de invitado en las auditorias del sistema de calidad que realiza el proveedor.
i) Planes de largo plazo: La asociación entre el cliente y su proveedor permite que ambos establezcan en común estrategias y objetivos de mejora dentro de una perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas encargadas de las compras les corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio y desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe llevar a reducir el numero de proveedores por cada tipo de material o componente que una empresa compre.
Un Proyecto, Un equipo (realización de proyectos)
Lo primero que hay que hacer una vez que los altos niveles han tomado la decisión de hacerlo es nombrar un equipo “pesado” para liderar y empujar el proyecto. Serán responsables por liberar y alimentar el virus del Total Quality Management.
Su tarea será diseñar, desarrollar, implantar y rendir cuentas por colocar a la empresa en el camino del mejoramiento continuo. Este equipo decidirá qué empresa o consultora de las existentes en el mercado los acompañará y apoyará durante la jornada en caso que así se requiera
Hacerlo todo con recursos internos es un albur. Habrá que trabajar mucho en ello y poner a la línea de mando a hacer todo el trabajo es por lo menos suicida. Las empresas que así lo requieran o los autónomos pueden valerse de un coach o consultor con experiencia en el área.
Formar y “medir” son las tareas principales. Entra en escena la herramienta principal: la formación. Se comienza por explicar la idea, sus orígenes, los resultados y beneficios que conlleva, su impacto en la forma de pensar y de hacer las cosas y así. Es una etapa de siembra.
Se estimulan los cambios positivos de actitud, se ofrece apoyo y ayuda, se demuestra por qué es conveniente. La cadena de mando debe estar sentada en primera línea, siempre, para lo cual basta rotarse.
Luego, se enseñan las herramientas básicas para recoger datos e indicadores. Comienza la revisión de los procesos y los resultados se divulgan ampliamente. Se exponen conferencistas reconocidos y también empleados que comienzan a mostrar resultados. Se crean premios y estímulos. Y bueno, el virus hará su trabajo.
Es cuestión de tiempo y seguimiento continuo. El espacio es limitado para ahondar.
Conclusión:
TQM, Como todo sistema de calidad su parte fundamental es la interrelación de todos los elementos asociados para un mejor resultado en el objetivo principal que es la satisfacción del cliente, Su parte principal es el involucramiento de la dirección para su implementación y mantenimiento, Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos, mejorando su calidad, reduciendo costos, e incrementado la productividad, contribuye no sólo a su propia capacidad competitiva, sino que además tiene un crecimiento económico, el cual se ve sustentado por el incremento en sus niveles de productividad.
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
Gilberto Millán García
Raúl Ocegueda Aguiar
Carlos Mendoza Calva
Juan Luis Méndez Ramos
Alejandro Muñoz Barrón
FECHA: 02-04-2013
TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) Gestión Total de la Calidad
1. INTRODUCCION
El fenómeno de la globalización económica impulsado por el espectacular avance de la infotecnología y por la eliminación de muchas de las barreras comerciales, ha presionado a los poderes públicos a establecer un conjunto de normas destinadas a asegurar el cumplimiento de unas cotas mínimas de calidad. Esta búsqueda de la calidad facilita la integración y el intercambio de mercancías entre países.
Por otro lado, en los últimos años han aparecido premios de calidad que tratan de evaluar los esfuerzos realizados en esta materia para concienciar a las empresas de la importancia de la calidad en la competitividad empresarial.
En 1988 se estableció el Premio Nacional Malcom Baldrige a la Calidad que se destina a las empresas estadounidenses que destacan en la gestión de la calidad. Empresas como IBM, Rochester, Federal Express y Milliken Co. se encuentran entre sus más recientes ganadoras.
En el ámbito europeo la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(“European Foundation for Quality Management, EFQM) viene patrocinando el Premio Europeo a la Calidad, que se concede teniendo en cuenta los resultados obtenidos y la forma en que se ha llegado a ellos.
Es notoria, por tanto, la preocupación y el interés que ha adquirido la calidad en los últimos tiempos. Pero, a pesar de todos estos esfuerzos, los estándares de calidad no garantizan el éxito empresarial. El cumplimiento de los requisitos básicos de calidad, ya comentados, es condición necesaria pero no suficiente para el éxito de las estrategias empresariales.
La calidad sólo puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva para aquellas empresas que establecen sus planes de gestión de calidad basándose en la mejora continua. Dicha mejora continua debe afectar tanto a los procesos productivos como a los productos y servicios que ofrecen y, especialmente, a la cultura organizativa existente en cada caso.
2. GESTION DE LA CALIDAD CON TQM
La Gestión de la Calidad Total, TQM, es básicamente una “filosofía” empresarial que se basa en la búsqueda de la satisfacción del cliente. W. Scherkenbach afirma que “el proceso empresarial comienza con el cliente.
De hecho, si no comienza con el cliente, lo normal es que termine de repente con el cliente”. A pesar de la nueva conciencia de entrega de valor al cliente,
la TQM implica mucho más que desear los buenos días o regalar los periódicos en un hotel. La Gestión de Calidad implica una actitud por parte de toda la compañía orientada a proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor.
No basta con que la alta dirección de una compañía tenga claro que se debe
Ofrecer productos mejores, sino que es necesario que se transmita esta filosofía desde los escalafones más altos de la organización hasta el último de los trabajadores de dicha compañía.
Según recoge Petra Mateos, una adecuada Gestión Total de la Calidad supone:
1. Planificar la calidad: precede al inicio de toda actividad. Implica el desarrollo de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello pasaremos por tres etapas:
• Determinar quiénes son los clientes a los que debemos dirigirnos y
cuáles son sus necesidades.
• Proceder al diseño del producto o servicio teniendo en cuenta los resultados de la fase anterior en lo que a determinación de sus necesidades se refiere.
• Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características de
producto que se hayan fijado en la etapa de diseño anterior.
Controlar la calidad: basándonos en las posibles desviaciones que se hayan producido en la realización de los procesos, para lo cual asumiremos el nivel fijado por la planificación como el nivel estándar, llevaremos a cabo dos acciones:
• Evaluación de las desviaciones en calidad.
• Toma de medidas necesarias para la corrección de dichas desviaciones
3. Mejorar la calidad : se trata de la actividad sistemática y organizada que trata de corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificación, para poder así elevar las cotas de calidad en futuras planificaciones. Los objetivos que se espera cumplir en esta fase son:
• Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de
calidad sistemáticas
• Elaboración de los pertinentes “proyectos de mejora”: identificación y
Selección de las mejoras de calidad prioritarias, las más apremiantes.
• Designación, formación y motivación del equipo de personas que vaya a
ser responsable de la implementación de los proyectos de mejora.
Estas tres fases constituyen la llamada trilogía de Juran que están interrelacionadas y constituyen los pilares básicos de la Gestión de la Calidad Total. Como mecanismo de retroalimentación entre las tres fases se sitúa el aprendizaje.
3. LA IMPLANTACION DE LA TQM ( Responsabilidad de la Dirección )
El proceso de implantación de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez factores. Estos diez factores son los siguientes:
1. Liderazgo/compromiso de la dirección: se requiere un compromiso firme y constante, a largo plazo, de los más altos directivos con la TQM. La misión principal de estos directivos es dirigir el cambio y ejercer como ejemplo visible, de forma que las ideas se extiendan rápidamente por la organización.
2. Adopción de la filosofía: integrando la TQM en la propia misión y proyecto de la empresa, se pasa de la teoría a la práctica mediante la instauración de mecanismos tales como sistemas de auditoría y autoevaluación en calidad, etc.
3. Implicación de los clientes (externos/internos): se realiza una búsqueda de información acerca de los clientes, determinando sus necesidades, sus peticiones, con la finalidad de estrechar lazos e implicar a los clientes desde las primeras fases de desarrollo de los productos.
4. Implicación de proveedores: se compromete a los proveedores en tareas internas, trabajando estrechamente y de forma cooperativa entre ellos, asegurándose que los inputs que nos suministran son conformes a las especificaciones y requisitos de calidad imprescindibles.
5. Organización abierta y flexible: la alta dirección perseguirá la creación de una especie de cultura de equipo, con comunicaciones más abiertas y horizontales, reducción o relajación de la jerarquía tradicional y de la burocracia, mayor importancia de la autonomía a la hora de tomar las decisiones, etc.
6. Formación/entrenamiento: alude a la capacidad que tiene la organización para reconocer y proporcionar fuentes de desarrollo personal y formación a sus empleados. Esta formación se puede adquirir a través de herramientahabilidades y, en general, a través de cualquier tipo de conocimiento básico de calidad.
7. Delegación de poder (empowerment): a través de la delegación, los empleados se implican directamente en los procesos de diseño y planificación. Lógicamente, cuanto mayor sea el margen de autonomía que se le conceda al trabajador, mayor será el compromiso y seguimiento del producto que tendrá dicho trabajador.
8. Benchmarking: este factor representa el grado de énfasis que presenta la organización a la hora de observar e investigar las mejores prácticas competitivas.
9. Mejora de procesos: alude a la reducción de los ciclos de tiempo y de los costos habituales, en general, en todas las áreas de la organización. Para ello, se realizan análisis permanentes de los procesos.
10. Mentalidad “cero defectos”: este último factor se refiere al grado de firmeza con que la empresa se identifica con la eliminación de defectos y causas que los provocan, así como al énfasis o esfuerzo invertido en la mejora continua. Estos esfuerzos por mejorar deben convertirse en una actitud y no solamente en tareas esporádicas de “elevación de la calidad”
Analizando el modelo de Leal Millán podemos llegar a la conclusión de que los dos primeros factores forman los prerrequisitos del proceso de implementación de la TQM. Podríamos decir que, sin un compromiso .
Por parte de la dirección de adoptar la filosofía e incorporarla a la estrategia de la empresa, no es posible obtener resultados realmente positivos de la Gestión de la Calidad Total.
Los cinco siguientes puntos representan los requisitos del sistema de TQM (una vez implantado, se deben cumplir estos cinco puntos para su mantenimiento).
Por último, los tres últimos puntos son los factores de instrumentalidad, que se podría considerar que son las herramientas que facilitan y permiten la implementación de la TQM.
RELACION CON LOS PROVEEDORES EXTERNOS (gestión de recursos)
Principales dimensiones de la estrategia cliente - proveedor
la asociación cliente-proveedor puede expresarse principalmente en las siguientes dimensiones:
a) Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr que el proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando las características de las provisiones y aportando sugerencias útiles en relación con los procesos, tecnologías, etc.
b) ecnología: En este aspecto es importante el intercambio de información que facilite a ambas partes el proceso de industrialización.
c) Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo de programas de reducción de costos, en el marco del proceso de mejora continua.
d) Capacitación: El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de acciones capacitación y entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y el proceso de mejoramiento continuo, así como brindar asistencia técnica a sus proveedores; a fin de que estos cumplan con todos los requisitos y se logre establecer la confianza en la relación cliente proveedor.
e) Logística: En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas justo a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por parte del cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos productivos y mejora de la fiabilidad para garantizar la provisión de mercancías y servicios en el largo plazo y una capacidad de respuesta adecuada.
f) Información: Debe establecerse un sistema que permita una comunicación oportuna y eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinación de los programas de producción así como las entregas concertadas y la facturación.
g) Inversiones: A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se va consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para mejorar los materiales y demás suministros del proveedor, con plena confianza de las partes involucradas.
h) Control de proceso: La unión que se logra entre el cliente y el proveedor permite, y además se hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en calidad de invitado en las auditorias del sistema de calidad que realiza el proveedor.
i) Planes de largo plazo: La asociación entre el cliente y su proveedor permite que ambos establezcan en común estrategias y objetivos de mejora dentro de una perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas encargadas de las compras les corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio y desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe llevar a reducir el numero de proveedores por cada tipo de material o componente que una empresa compre.
Un Proyecto, Un equipo (realización de proyectos)
Lo primero que hay que hacer una vez que los altos niveles han tomado la decisión de hacerlo es nombrar un equipo “pesado” para liderar y empujar el proyecto. Serán responsables por liberar y alimentar el virus del Total Quality Management.
Su tarea será diseñar, desarrollar, implantar y rendir cuentas por colocar a la empresa en el camino del mejoramiento continuo. Este equipo decidirá qué empresa o consultora de las existentes en el mercado los acompañará y apoyará durante la jornada en caso que así se requiera
Hacerlo todo con recursos internos es un albur. Habrá que trabajar mucho en ello y poner a la línea de mando a hacer todo el trabajo es por lo menos suicida. Las empresas que así lo requieran o los autónomos pueden valerse de un coach o consultor con experiencia en el área.
Formar y “medir” son las tareas principales. Entra en escena la herramienta principal: la formación. Se comienza por explicar la idea, sus orígenes, los resultados y beneficios que conlleva, su impacto en la forma de pensar y de hacer las cosas y así. Es una etapa de siembra.
Se estimulan los cambios positivos de actitud, se ofrece apoyo y ayuda, se demuestra por qué es conveniente. La cadena de mando debe estar sentada en primera línea, siempre, para lo cual basta rotarse.
Luego, se enseñan las herramientas básicas para recoger datos e indicadores. Comienza la revisión de los procesos y los resultados se divulgan ampliamente. Se exponen conferencistas reconocidos y también empleados que comienzan a mostrar resultados. Se crean premios y estímulos. Y bueno, el virus hará su trabajo.
Es cuestión de tiempo y seguimiento continuo. El espacio es limitado para ahondar.
Conclusión:
TQM, Como todo sistema de calidad su parte fundamental es la interrelación de todos los elementos asociados para un mejor resultado en el objetivo principal que es la satisfacción del cliente, Su parte principal es el involucramiento de la dirección para su implementación y mantenimiento, Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos, mejorando su calidad, reduciendo costos, e incrementado la productividad, contribuye no sólo a su propia capacidad competitiva, sino que además tiene un crecimiento económico, el cual se ve sustentado por el incremento en sus niveles de productividad.
CMMI (Capability Maturity Model Integration)
CMMI
(Capability Maturity Model Integration) es un modelo para la mejora y evaluación de los procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software.
Los mejores trabajos de CMMI se publican en los documentos conocidos como modelos. Hoy en día hay tres áreas de interés cubiertas por los modelos de CMMI: Desarrollo, Adquisición y Servicios.
CMMI es la evolución o resultado de CMM. CMM Fue desarrollado desde 1987 hasta 1997. En 2002, se lanzo CMMI Versión 1.1, luego en agosto de 2006 siguió la versión 1.2. El objetivo del proyecto CMMI es mejorar la utilización o el uso de modelos de madurez, integrando varios modelos diferentes en un solo marco (framework). Fue creado por miembros de la industria, del gobierno y el SEI (Software Engineering Institute). Entre los principales patrocinadores o colaboradores se incluyen la Oficina del Secretario de Defensa (OSD) y la (NDIA) National Defense Industrial Association.
Muchas organizaciones consideran importante el medir su progreso llevando a cabo una evaluación y ganando una clasificación del nivel de madurez o de un nivel de capacidad de logro, este tipo de evaluaciones son realizadas normalmente debido a una o más de las siguientes razones:
Para determinar que también los procesos de la organización se comparan con las mejores prácticas de CMMI y determinar qué mejoras se podrían hacer.
Para informar a los clientes externos y a los proveedores acerca de que también los procesos de la organización se comparan contra las mejores practicas del CMMI.
Para cumplir los requisitos de contrato de uno o más clientes.
Siempre que se lleva a cabo la evaluación se obtienen resultados que ayudan a la empresa que lo usa a mejorar los procesos y lograr un prestigio y estar a la vanguardia.Aunque la implantación de un modelo de estas características es un proceso algo largo y costoso que puede costar varios años de esfuerzo, aun así, el beneficio obtenido para la empresa al fin del modelo es mucho mayor que lo invertido.
El CMMI se desarrolla sobre el principio de calidad de Jurán de solvencia contrastada en los 80´s en la producción industrial.
El resultado depende primordialmente de la calidad de los procesos empleados en su desarrollo.
Las valoraciones o evaluaciones de las organizaciones utilizando un modelo CMMI deben ajustarse a los requisitos definidos en el documento, la revisión se enfoca en identificar oportunidades de mejora, y comparar los procesos de la organización contra las mejores prácticas CMMI.
Los equipos encargados de la evaluación usan el modelo CMMI y un método conforme al ARC (Appraisal Requirements for CMMI) para guiar su evaluación y reporte de conclusiones, hay tres clases o tipos de evaluación: Clase A, B, C.
El Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) es un Método de evaluación que cumple todos los requerimientos ARC (Appraisal Requirements for CMMI).
Una evaluación de clase o tipo A es más formal y es la única que puede tener resultados en una clasificación de nivel. Ya que el CMM - CMMI es un modelo de calidad del software que clasifica a las empresas en niveles de madurez. Esto ha resultado de gran beneficio para las empresas que lo han llevado a cabo, ya que ha generado confianza en los clientes de las empresas que cuentan con dicho modelo.
(Capability Maturity Model Integration) es un modelo para la mejora y evaluación de los procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software.
Los mejores trabajos de CMMI se publican en los documentos conocidos como modelos. Hoy en día hay tres áreas de interés cubiertas por los modelos de CMMI: Desarrollo, Adquisición y Servicios.
CMMI es la evolución o resultado de CMM. CMM Fue desarrollado desde 1987 hasta 1997. En 2002, se lanzo CMMI Versión 1.1, luego en agosto de 2006 siguió la versión 1.2. El objetivo del proyecto CMMI es mejorar la utilización o el uso de modelos de madurez, integrando varios modelos diferentes en un solo marco (framework). Fue creado por miembros de la industria, del gobierno y el SEI (Software Engineering Institute). Entre los principales patrocinadores o colaboradores se incluyen la Oficina del Secretario de Defensa (OSD) y la (NDIA) National Defense Industrial Association.
Muchas organizaciones consideran importante el medir su progreso llevando a cabo una evaluación y ganando una clasificación del nivel de madurez o de un nivel de capacidad de logro, este tipo de evaluaciones son realizadas normalmente debido a una o más de las siguientes razones:
Para determinar que también los procesos de la organización se comparan con las mejores prácticas de CMMI y determinar qué mejoras se podrían hacer.
Para informar a los clientes externos y a los proveedores acerca de que también los procesos de la organización se comparan contra las mejores practicas del CMMI.
Para cumplir los requisitos de contrato de uno o más clientes.
Siempre que se lleva a cabo la evaluación se obtienen resultados que ayudan a la empresa que lo usa a mejorar los procesos y lograr un prestigio y estar a la vanguardia.Aunque la implantación de un modelo de estas características es un proceso algo largo y costoso que puede costar varios años de esfuerzo, aun así, el beneficio obtenido para la empresa al fin del modelo es mucho mayor que lo invertido.
El CMMI se desarrolla sobre el principio de calidad de Jurán de solvencia contrastada en los 80´s en la producción industrial.
El resultado depende primordialmente de la calidad de los procesos empleados en su desarrollo.
Las valoraciones o evaluaciones de las organizaciones utilizando un modelo CMMI deben ajustarse a los requisitos definidos en el documento, la revisión se enfoca en identificar oportunidades de mejora, y comparar los procesos de la organización contra las mejores prácticas CMMI.
Los equipos encargados de la evaluación usan el modelo CMMI y un método conforme al ARC (Appraisal Requirements for CMMI) para guiar su evaluación y reporte de conclusiones, hay tres clases o tipos de evaluación: Clase A, B, C.
El Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) es un Método de evaluación que cumple todos los requerimientos ARC (Appraisal Requirements for CMMI).
Una evaluación de clase o tipo A es más formal y es la única que puede tener resultados en una clasificación de nivel. Ya que el CMM - CMMI es un modelo de calidad del software que clasifica a las empresas en niveles de madurez. Esto ha resultado de gran beneficio para las empresas que lo han llevado a cabo, ya que ha generado confianza en los clientes de las empresas que cuentan con dicho modelo.
Manufactura Moderna
Equipo 3 II8NA -- Apr 02, 2013
Lopez Villatoro
Juarez Flores
Luis Parra
Laguna Zepeda
Lopez Villela
SIX SIGMA
SIX SIGMA es una
metodología de mejora de
procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en
la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a
un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis
sigma utiliza herramientas estadísticas para la
caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la
herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es
reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites
establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener
3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con
base en su nivel de sigma: Su objetivo es reducir la variabilidad del
rendimiento a través de la mejora del proceso, y/o aumentar la especificación
de los límites del cliente a través del plan para la productividad, de
esta manera, los niveles del defecto deben estar debajo de 3.4 defectos por
millones de oportunidades"
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN:
Los seis principios de Seis Sigma
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se
evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el
cliente.
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis.
De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una
forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que
los originan, y no sus síntomas.
Principio 3: Los procesos están donde está la
acción
Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán
importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Dirección proactiva
Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de
problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se
hacen.
Principio 5: Colaboración sin barreras
Debe ponerse especial atención en
derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre
los miembros de la organización.
Logrando de tal forma mejor comunicación y
un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfección
Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada
día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
GESTIÓN DE RECURSOS:
REALIZACIÓN DE PROYECTOS: Estrategia
Seis Sigma es una estrategia basada en
la interrelación que existe entre el proyecto de un producto, su fabricación,
sus cualidades finales y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios,
retrabajos, defectos, así como fallas en todo como en la entrega de un producto
a un cliente, producto que tiene que causar satisfacción a quien lo usa o
consume. Las etapas para llevar a cabo el Sistema de Calidad Seis Sigma se
podrían resumir en:
- Definir
- Medir
- Analizar
- Mejorar
- Controlar
- Visión
Seis Sigma es una visión que debe tener una empresa y ser la mejor de su área o sector. Es un viaje sin final, en el cual cada estación significa la reducción continua de variaciones, fallas, defectos y errores. Es entender a la calidad para darle expectativas a los clientes, ofreciendo más bondades que permitan e incentiven que las compras se repitan unas y muchas veces. Esta visión puede y debe de cuantificarse. Técnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel de calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad (3 defectos por millón de oportunidades). Desafortunadamente, no hay una regla, inmediata, sencilla y fácil para alcanzar tal nivel de calidad. Seis Sigma es una metodología que ayudará a alcanzar tal objetivo.
Las
herramientas utilizadas por Six Sigma se desarrollan en el marco del modelo
conocido como DMAIC (sigla en inglés que significa definir, medir, analizar,
mejorar y controlar), este modelo puede resumirse en cuatro fases básicas, ya
que la primera de las mencionadas,
consiste en la etapa de diagnóstico, no es específica del modelo, ya que
es necesaria al implantar cualquier sistema.
Estas
fases del proceso de Six Sigma se
centran en reducir la variación más que en probar o inspeccionar los productos
o servicios una vez terminados. Las
características básicas de las etapas son:
1.
Medir: El sistema existente.
Esta
etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen en las
características críticas para la calidad (CTQ) que han sido definidas como
tales por los clientes, y medir los defectos generados relativos a estas
características. Entendiéndose por defectos las CTQ fuera del margen de
tolerancia
Las
variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como:
características del producto, contenido de mano de obra, tiempo del ciclo,
materiales, etc., así como todo lo que sea rentable mejorar y las que sean
necesarias para garantizar que las mejoras sean duraderas.
Para
implantar el sistema hay que establecer ciertos parámetros cuyo conjunto dará
el valor sigma de los procesos o productos para el intervalo de tiempo que se
quiera.
Conforme
se desarrolla cada etapa se utilizan ciertas herramientas y técnicas potentes
de recolección y análisis de datos. En esta etapa se utilizan estudios de
benchmarking (comparación de los procesos de negocios con las empresas líderes,
a fin de identificar oportunidades para mejorar el desempeño), de capacidad de
proceso, correlación entre defectos y confiabilidad, además del uso de
herramientas como:
Diagramas
de Flujo de Procesos: con los cuales se conocen las etapas del proceso por
medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.
Histogramas: Proveen la forma de distribución de los
datos, así la tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente.
Los límites inferior y superior se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.
Diagramas
de Tendencias: son utilizados para representar datos gráficamente con respecto
a un tiempo, lo que permite observar y seguir los defectos en un proceso.
2.
Analizar: El sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeño actual
y el objetivo deseado.
El
objetivo de esta fase es empezar a entender porque se generan los defectos.
Mediante reuniones de brain-storming, herramientas estadísticas, etc., se
identifican las variables clave que dan lugar a los defectos. El producto de
esta etapa es la aplicación de las
variables que tienen mayor probabilidad de influir en la variación del proceso. Los gerentes
examinan los resultados óptimos y tratan de comprender como se lograron, para luego establecer
procedimientos que conviertan esos resultados en rutinarios.
Las
herramientas más habituales utilizadas en esta etapa son:
Diagrama
de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los problemas
en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de una en
una, empezando con la que provoca un problema mayor y después con las
posteriores.
Diagramas
de Causa-Efecto: utilizados como lluvia de ideas para
detectar las causas y consecuencias de los problemas en los procesos.
Diagramas
de Dispersión: Con los cuales se pueden relacionar dos variables. Permiten
hacer estimaciones a primera vista e identificar puntos extraordinarios.
3.
Mejorar: El objetivo de esta fase es confirmar las variables clave y luego
cuantificar el efecto que tendrán sobre las CTQ, identificar los márgenes de
variación máximos aceptables de las variables clave, asegurarse de que los
sistemas de medición pueden medir la variación de dichas variables y modificar
el proceso para permanecer dentro de los márgenes de variación aceptables.
Generalmente se utilizan herramientas de gestión de procesos y métodos
estadísticos para convalidar las mejoras.
4.
Controlar: El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado
permita ahora a las variables clave permanecer dentro de los márgenes de variación
máximos aceptables utilizando herramientas como el Control Estadístico de
Proceso (SPC) y gráficas de control que se aplican para mantener el proceso de
acuerdo a un valor medio y límites superior e inferior, identificando causas
especiales que afectan el promedio o la variación. Se genera así un proceso de
mejora continua.
CONCLUSIÓN
Six sigma no se basa en el sentido estricto y tradicional de la palabra
calidad. La calidad, definida tradicionalmente como conformidad en los requerimientos
internos, no es el enfoque que tiene Six Sigma.
Ciertamente, Six Sigma se centra en la mejora de calidad ayudando a las
organizaciones a producir productos y servicios más rápidos, más baratos y mejores.
Six Sigma se centra en prevención de defectos, la reducción del ciclo del
tiempo y los costos.
Six Sigma aplicado a cualquier proceso de la empresa ayuda a integrar al consumidor y productor satisfaciendo a ambas partes.
jueves, 21 de marzo de 2013
Suscribirse a:
Entradas (Atom)