ENSAYO SOBRE LA FILOSOFIA TQM
INTEGRANTES DEL EQUIPO:

Gilberto Millán García
Raúl Ocegueda Aguiar
Carlos Mendoza Calva
Juan Luis Méndez Ramos
Alejandro Muñoz Barrón

FECHA: 02-04-2013

 TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) Gestión Total de la Calidad

1. INTRODUCCION

El fenómeno de la globalización económica impulsado por el espectacular avance de la infotecnología y por la eliminación de muchas de las barreras comerciales, ha presionado a los poderes públicos a establecer un conjunto de normas destinadas a asegurar el cumplimiento de unas cotas mínimas de calidad. Esta búsqueda de la calidad facilita la integración y el intercambio de mercancías entre países.

Por otro lado, en los últimos años han aparecido premios de calidad que tratan de evaluar los esfuerzos realizados en esta materia para concienciar a las empresas de la importancia de la calidad en la competitividad empresarial.

 En 1988 se estableció el Premio Nacional Malcom Baldrige a la Calidad que se destina a las empresas estadounidenses que destacan en la gestión de la calidad. Empresas como IBM, Rochester, Federal Express y Milliken Co. se encuentran entre sus más recientes ganadoras.

En el ámbito europeo la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

(“European Foundation for Quality Management, EFQM) viene patrocinando el Premio Europeo a la Calidad, que se concede teniendo en cuenta los resultados obtenidos y la forma en que se ha llegado a ellos.

Es notoria, por tanto, la preocupación y el interés que ha adquirido la calidad en los últimos tiempos. Pero, a pesar de todos estos esfuerzos, los estándares de calidad no garantizan el éxito empresarial. El cumplimiento de los requisitos básicos de calidad, ya comentados, es condición necesaria pero no suficiente para el éxito de las estrategias empresariales.

La calidad sólo puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva para aquellas empresas que establecen sus planes de gestión de calidad basándose en la mejora continua. Dicha mejora continua debe afectar tanto a los procesos productivos como a los productos y servicios que ofrecen y, especialmente, a la cultura organizativa existente en cada caso.


2. GESTION DE LA CALIDAD CON TQM

La Gestión de la Calidad Total, TQM, es básicamente una “filosofía” empresarial que se basa en la búsqueda de la satisfacción del cliente. W. Scherkenbach afirma que “el proceso empresarial comienza con el cliente.

De hecho, si no comienza con el cliente, lo normal es que termine de repente con el cliente”. A pesar de la nueva conciencia de entrega de valor al cliente,

la TQM implica mucho más que desear los buenos días o regalar los periódicos en un hotel. La Gestión de Calidad implica una actitud por parte de toda la compañía orientada a proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor.

No basta con que la alta dirección de una compañía tenga claro que se debe
Ofrecer productos mejores, sino que es necesario que se transmita esta filosofía desde los escalafones más altos de la organización hasta el último de los trabajadores de dicha compañía.
Según recoge Petra Mateos, una adecuada Gestión Total de la Calidad supone:
1. Planificar la calidad: precede al inicio de toda actividad. Implica el desarrollo de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello pasaremos por tres etapas:

• Determinar quiénes son los clientes a los que debemos dirigirnos y
cuáles son sus necesidades.
• Proceder al diseño del producto o servicio teniendo en cuenta los resultados de la fase anterior en lo que a determinación de sus necesidades se refiere.
• Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características de
producto que se hayan fijado en la etapa de diseño anterior.

Controlar la calidad: basándonos en las posibles desviaciones que se hayan producido en la realización de los procesos, para lo cual asumiremos el nivel fijado por la planificación como el nivel estándar, llevaremos a cabo dos acciones:

• Evaluación de las desviaciones en calidad.
• Toma de medidas necesarias para la corrección de dichas desviaciones
3. Mejorar la calidad : se trata de la actividad sistemática y organizada que trata de corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificación, para poder así elevar las cotas de calidad en futuras planificaciones. Los objetivos que se espera cumplir en esta fase son:

• Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de
calidad sistemáticas
• Elaboración de los pertinentes “proyectos de mejora”: identificación y
Selección de las mejoras de calidad prioritarias, las más apremiantes.
• Designación, formación y motivación del equipo de personas que vaya a
ser responsable de la implementación de los proyectos de mejora.

Estas tres fases constituyen la llamada trilogía de Juran que están interrelacionadas y constituyen los pilares básicos de la Gestión de la Calidad Total. Como mecanismo de retroalimentación entre las tres fases se sitúa el aprendizaje.

3. LA IMPLANTACION DE LA TQM ( Responsabilidad de la Dirección )

El proceso de implantación de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez factores. Estos diez factores son los siguientes:

1. Liderazgo/compromiso de la dirección: se requiere un compromiso firme y constante, a largo plazo, de los más altos directivos con la TQM. La misión principal de estos directivos es dirigir el cambio y ejercer como ejemplo visible, de forma que las ideas se extiendan rápidamente por la organización.

2. Adopción de la filosofía: integrando la TQM en la propia misión y proyecto de la empresa, se pasa de la teoría a la práctica mediante la instauración de mecanismos tales como sistemas de auditoría y autoevaluación en calidad, etc.

3. Implicación de los clientes (externos/internos): se realiza una búsqueda de información acerca de los clientes, determinando sus necesidades, sus peticiones, con la finalidad de estrechar lazos e implicar a los clientes desde las primeras fases de desarrollo de los productos.

4. Implicación de proveedores: se compromete a los proveedores en tareas internas, trabajando estrechamente y de forma cooperativa entre ellos, asegurándose que los inputs que nos suministran son conformes a las especificaciones y requisitos de calidad imprescindibles.

5. Organización abierta y flexible: la alta dirección perseguirá la creación de una especie de cultura de equipo, con comunicaciones más abiertas y horizontales, reducción o relajación de la jerarquía tradicional y de la burocracia, mayor importancia de la autonomía a la hora de tomar las decisiones, etc.

6. Formación/entrenamiento: alude a la capacidad que tiene la organización para reconocer y proporcionar fuentes de desarrollo personal y formación a sus empleados. Esta formación se puede adquirir a través de herramientahabilidades y, en general, a través de cualquier tipo de conocimiento básico de calidad.

7. Delegación de poder (empowerment): a través de la delegación, los empleados se implican directamente en los procesos de diseño y planificación. Lógicamente, cuanto mayor sea el margen de autonomía que se le conceda al trabajador, mayor será el compromiso y seguimiento del producto que tendrá dicho trabajador.

8. Benchmarking: este factor representa el grado de énfasis que presenta la organización a la hora de observar e investigar las mejores prácticas competitivas.

9. Mejora de procesos: alude a la reducción de los ciclos de tiempo y de los costos habituales, en general, en todas las áreas de la organización. Para ello, se realizan análisis permanentes de los procesos.

10. Mentalidad “cero defectos”: este último factor se refiere al grado de firmeza con que la empresa se identifica con la eliminación de defectos y causas que los provocan, así como al énfasis o esfuerzo invertido en la mejora continua. Estos esfuerzos por mejorar deben convertirse en una actitud y no solamente en tareas esporádicas de “elevación de la calidad”

Analizando el modelo de Leal Millán podemos llegar a la conclusión de que los dos primeros factores forman los prerrequisitos del proceso de implementación de la TQM. Podríamos decir que, sin un compromiso .
  Por parte de la dirección de adoptar la filosofía e incorporarla a la estrategia de la empresa, no es posible obtener resultados realmente positivos de la Gestión de la Calidad Total.
   Los cinco siguientes puntos representan los requisitos del sistema de TQM (una vez implantado, se deben cumplir estos cinco puntos para su mantenimiento).

  Por último, los tres últimos puntos son los factores de instrumentalidad, que se podría considerar que son las herramientas que facilitan y permiten la implementación de la TQM.

RELACION CON LOS PROVEEDORES EXTERNOS (gestión de recursos)

Principales dimensiones de la estrategia cliente - proveedor
la asociación cliente-proveedor puede expresarse principalmente en las siguientes dimensiones: 
   a) Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr que el proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando las características de las provisiones y aportando sugerencias útiles en relación con los procesos, tecnologías, etc.

b) ecnología: En este aspecto es importante el intercambio de información que facilite a ambas partes el proceso de industrialización.

c) Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo de programas de reducción de costos, en el marco del proceso de mejora continua.

d) Capacitación: El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de acciones capacitación y entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y el proceso de mejoramiento continuo, así como brindar asistencia técnica a sus proveedores; a fin de que estos cumplan con todos los requisitos y se logre establecer la confianza en la relación cliente proveedor.

e) Logística: En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas justo a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por parte del cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos productivos y mejora de la fiabilidad para garantizar la provisión de mercancías y servicios en el largo plazo y una capacidad de respuesta adecuada.

f) Información: Debe establecerse un sistema que permita una comunicación oportuna y eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinación de los programas de producción así como las entregas concertadas y la facturación.

g) Inversiones: A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se va consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para mejorar los materiales y demás suministros del proveedor, con plena confianza de las partes involucradas.

h) Control de proceso: La unión que se logra entre el cliente y el proveedor permite, y además se hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en calidad de invitado en las auditorias del sistema de calidad que realiza el proveedor.

i) Planes de largo plazo: La asociación entre el cliente y su proveedor permite que ambos establezcan en común estrategias y objetivos de mejora dentro de una perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas encargadas de las compras les corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio y desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe llevar a reducir el numero de proveedores por cada tipo de material o componente que una empresa compre.

Un Proyecto, Un equipo (realización de proyectos)

Lo primero que hay que hacer una vez que los altos niveles han tomado la decisión de hacerlo es nombrar un equipo “pesado” para liderar y empujar el proyecto. Serán responsables por liberar y alimentar el virus del Total Quality Management.

Su tarea será diseñar, desarrollar, implantar y rendir cuentas por colocar a la empresa en el camino del mejoramiento continuo. Este equipo decidirá qué empresa o consultora de las existentes en el mercado los acompañará y apoyará durante la jornada en caso que así se requiera

Hacerlo todo con recursos internos es un albur. Habrá que trabajar mucho en ello y poner a la línea de mando a hacer todo el trabajo es por lo menos suicida. Las empresas que así lo requieran o los autónomos pueden valerse de un coach o consultor con experiencia en el área.

Formar y “medir” son las tareas principales. Entra en escena la herramienta principal: la formación. Se comienza por explicar la idea, sus orígenes, los resultados y beneficios que conlleva, su impacto en la forma de pensar y de hacer las cosas y así. Es una etapa de siembra.

Se estimulan los cambios positivos de actitud, se ofrece apoyo y ayuda, se demuestra por qué es conveniente. La cadena de mando debe estar sentada en primera línea, siempre, para lo cual basta rotarse.

Luego, se enseñan las herramientas básicas para recoger datos e indicadores. Comienza la revisión de los procesos y los resultados se divulgan ampliamente. Se exponen conferencistas reconocidos y también empleados que comienzan a mostrar resultados. Se crean premios y estímulos. Y bueno, el virus hará su trabajo.

Es cuestión de tiempo y seguimiento continuo. El espacio es limitado para ahondar.
Conclusión:

TQM, Como todo sistema de calidad su parte fundamental es la interrelación de todos los elementos asociados para un mejor resultado en el objetivo principal que es la satisfacción del cliente, Su parte principal es el involucramiento de la dirección para su implementación y mantenimiento, Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos, mejorando su calidad, reduciendo costos, e incrementado la productividad, contribuye no sólo a su propia capacidad competitiva, sino que además tiene un crecimiento económico, el cual se ve sustentado por el incremento en sus niveles de productividad.