Resultado ordinario II

Guia

 

 

1. En la inspección de metales producida por un proceso platinado continuo, se identifican 0.2 imperfecciones en promedio por minuto. Determine las probabilidades de identificar a) una imperfección en 3 minutos, b) al menos dos imperfecciones en 5 minutos, c) cuando más una imperfección en 15 minutos.
2. El tiempo promedio para la producción y envío de un producto es de 11 días con una desviación estándar de 3 días. El valor de Z correspondiente a una producción y envío realizado en 5 días es
3. Una planta tiene 20 máquinas, si la probabilidad de que falla una en cierto día es 0.05. Encuentre la probabilidad de que durante un día determinado fallen dos máquinas.
4. El gerente de personal requiere evaluar a un grupo de líderes de producción y que efectúen cierta prueba y alcancen una calificación de 500. Si las calificaciones de la prueba se distribuyen normalmente con media  485 y desviación estándar  30 ¿Qué porcentaje de los solicitantes pasará la prueba?
5. Una cervecera se ajusta para servir 10 onzas de envase por vaso, si la desviación estándar es de 0.12 onzas. ¿Cuál es la probabilidad o porcentaje de las veces de que la máquina sirva

10.2 onzas o más?

Entre 10.1 y 10.3 onzas?

Entre 9.7 y 10.3 onzas?

Menos de 9.8 onzas?

Entre 9.8 y 9.9 onzas?

CPK test

Ejemplo#1

601.6 600.4 598.4 600.0 596.8 600.8 600.8 600.6 600.2
602.4 598.4 599.6 603.4 600.6 598.4 598.2 602.0 599.4
599.4 600.8 600.8 598.6 600.0 600.4 600.8 600.8 597.2
600.4 599.8 596.4 600.4 598.2 598.6 599.6 599.0 598.2
599.4 599.4 600.2 599.0 599.4 598.0 597.6 598.0 597.6
601.2 599.0 600.4 600.6 599.0

Ejemplo#2

596.4 596.8 597.2 597.6 598.0 600.2 600.4 600.4 600.4
600.4 597.6 598.0 598.2 598.2 598.4 600.8 601.6 602.0
602.4 603.4 598.2 598.4 598.4 598.6 599.0 600.4 600.6
600.6 600.6 600.8 598.6 599.0 599.0 599.0 599.4 600.8
600.8 600.8 600.8 601.2 599.4 599.4 599.4 599.4 599.6
599.6 599.8 600.0 600.0 600.2

https://www.4shared.com/file/eGQ6QKP1ce/REINGENIERIA_VS_KAIZEN.html

FMEA Ventiladores

Integrantes del grupo:
Rene Arteaga
Norma Contreras
Raul Navarro
Diego Estrada
David Flores

FMEA Sandwich

Temas de guia 2ndo Parcial

Muestra
FMEA
Significancia P
Varianza
Bernoulli
Poisson

PFMEA Ventilador II8NA

http://www.4shared.com/office/ZI-tczD_ce/P-FMEA_Ventilador_After.html

Tabla de severidad, ocurrencia y deteccion FMEA

W. Edwards Deming's Fourteen Points & Seven Deadly Diseases of Management

1. Create constancy of purpose towards improvement of product and service, with the aim to become competitive, stay in business, and to provide jobs.

2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.

3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by creating quality into the product in the first place.

4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead minimize total cost. Move towards a single supplier for any one item, on a long term relationship of loyalty and trust.

5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.
6. Institute training on the job.

7. Institute leadership The aim of leadership should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Leadership of management is in need of overhaul, as well as leadership of production workers.

8. Drive out fear so that everyone may work effectively for the company.

9. Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.

10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force that ask for zero defects and new levels of productivity.

11a. Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership.

11b. Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership.

12a. Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality.

12b. Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride in workmanship. This means inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objective, management by the numbers

13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.

14. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.



1. Lack of constancy of purpose to plan product and service that will have a market and keep the company in business, and provide jobs.

2. Emphasis on short-term profits: short-term thinking (just the opposite of constancy of purpose to stay in business), fed by fear of unfriendly takeover, and by push from bankers and owners for dividends.

3. Personal review systems, or evaluation of performance, merit rating, annual review, or annual appraisal, by whatever name, for people in management, the effects of which are devastating. Management by objective, on a go, no-go basis, without a method for accomplishment of the objective, is the same thing by another name. Management by fear would still be better.

4. Mobility of management; job hopping.

5. Use of visible figures only for management, with little or no consideration of figures that are unknown or unknowable.

6. Excessive medical costs.

7. Excessive costs of liability.

Fabricacion de Neumatico

Para el ejemplo que veremos en clase 
https://www.youtube.com/watch?v=QCAbhVsJVd8

Calculo de Nivel sigma

http://www.4shared.com/file/FYyOMo_0/Calculo_de_Nivel_de_Sigma.html

AQL (Limite de calidad aceptable)

 

Definición estadística de el máximo numero de defectos en los productos considerados como
aceptables basados en un tamaño especifico de la muestra.
Se comienza por entender el estándar utilizado para seleccionar una muestra en la revisión funcional o visual .
Comienza primero por que todo se selecciona una muestra con base en las tablas AQL y depues se inspecciona para encontrar los defectos.

Clasificación:
Defecto menor: representa una discrepancia con respecto a lo establecido sin afectar la capacidad de uso de un objeto.
Defecto mayor: es aquel que puede provocar una falla con respecto a la funcionalidad del producto.
Defecto crítico: es aquel que se considera peligroso o inseguro.
De acuerdo al número de defectos encontrados por cada categoría y al número de defectos permitidos (cifras dadas por las tablas AQL) el area de Calidad puede sugerirle aceptar o rechazar el embarque,

Uso:
 Las tablas AQL le ayudarán a determinar el tamaño de la muestra a inspeccionar de acuerdo a la cantidad total de la orden y a su nivel de severidad. Usted puede elegir entre los niveles I, II o III siendo el nivel III el más riguroso y el nivel I el menos riguroso. El nivel estándar y el utilizado por el 98% de nuestros clientes es el nivel II. El nivel por supuesto lo escoge el cliente pero este es el nivel recomendado.

  Para determinar el tamaño de la muestra nos fijamos en el primer cuadro y vemos en el lado izquierdo el rango de unidades totales de la orden. Por ejemplo si su orden es de 11,000 unidades, en un nivel usted tiene la letra M, que en la segunda tabla indica que se deben inspeccionar 315 artículos.



  En la parte superior de la segunda tabla están los niveles de defectos que van de 0 a 6.5 (no incluimos los valores más altos de la tabla porque no son relevantes para bienes de consumo). Se puede decidir qué nivel desea aplicar para cada tipo de defecto: críticos, mayores y menores.
  Al utilizar el nivel de defecto estándar 0/2.5/4 sobre una muestra de 315 unidades tenemos que si hay más de 0 defectos críticos, 14 defectos mayores y 21 defectos menores se debe rechazar el embarque.

 La decisión final le pertenece al CTQ (critical to quality), Si es que los resultados de la inspección son muy cercanos a los límites AQL es importante revisar si este nivel de defectos es aceptable o no,  para nosotros.


http://www.4shared.com/office/arnJeAUS/C0_Sampling_Plan_Index_values_.html
http://www.4shared.com/file/8Vf0RQs2/Tabla_de_AQL_25.html
http://www.4shared.com/office/Nga8sRea/reg_insp_aql_4_1.html
 

tablas de muestreo militar

http://lcvpcontroldecalidad.blogspot.com/2010/04/tablas-militares.htmlhttp://lcvpcontroldecalidad.blogspot.com/2010/04/tablas-militares.html

ENSAYO SOBRE LA FILOSOFIA TQM
INTEGRANTES DEL EQUIPO:

Gilberto Millán García
Raúl Ocegueda Aguiar
Carlos Mendoza Calva
Juan Luis Méndez Ramos
Alejandro Muñoz Barrón

FECHA: 02-04-2013

 TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) Gestión Total de la Calidad

1. INTRODUCCION

El fenómeno de la globalización económica impulsado por el espectacular avance de la infotecnología y por la eliminación de muchas de las barreras comerciales, ha presionado a los poderes públicos a establecer un conjunto de normas destinadas a asegurar el cumplimiento de unas cotas mínimas de calidad. Esta búsqueda de la calidad facilita la integración y el intercambio de mercancías entre países.

Por otro lado, en los últimos años han aparecido premios de calidad que tratan de evaluar los esfuerzos realizados en esta materia para concienciar a las empresas de la importancia de la calidad en la competitividad empresarial.

 En 1988 se estableció el Premio Nacional Malcom Baldrige a la Calidad que se destina a las empresas estadounidenses que destacan en la gestión de la calidad. Empresas como IBM, Rochester, Federal Express y Milliken Co. se encuentran entre sus más recientes ganadoras.

En el ámbito europeo la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

(“European Foundation for Quality Management, EFQM) viene patrocinando el Premio Europeo a la Calidad, que se concede teniendo en cuenta los resultados obtenidos y la forma en que se ha llegado a ellos.

Es notoria, por tanto, la preocupación y el interés que ha adquirido la calidad en los últimos tiempos. Pero, a pesar de todos estos esfuerzos, los estándares de calidad no garantizan el éxito empresarial. El cumplimiento de los requisitos básicos de calidad, ya comentados, es condición necesaria pero no suficiente para el éxito de las estrategias empresariales.

La calidad sólo puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva para aquellas empresas que establecen sus planes de gestión de calidad basándose en la mejora continua. Dicha mejora continua debe afectar tanto a los procesos productivos como a los productos y servicios que ofrecen y, especialmente, a la cultura organizativa existente en cada caso.


2. GESTION DE LA CALIDAD CON TQM

La Gestión de la Calidad Total, TQM, es básicamente una “filosofía” empresarial que se basa en la búsqueda de la satisfacción del cliente. W. Scherkenbach afirma que “el proceso empresarial comienza con el cliente.

De hecho, si no comienza con el cliente, lo normal es que termine de repente con el cliente”. A pesar de la nueva conciencia de entrega de valor al cliente,

la TQM implica mucho más que desear los buenos días o regalar los periódicos en un hotel. La Gestión de Calidad implica una actitud por parte de toda la compañía orientada a proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor.

No basta con que la alta dirección de una compañía tenga claro que se debe
Ofrecer productos mejores, sino que es necesario que se transmita esta filosofía desde los escalafones más altos de la organización hasta el último de los trabajadores de dicha compañía.
Según recoge Petra Mateos, una adecuada Gestión Total de la Calidad supone:
1. Planificar la calidad: precede al inicio de toda actividad. Implica el desarrollo de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello pasaremos por tres etapas:

• Determinar quiénes son los clientes a los que debemos dirigirnos y
cuáles son sus necesidades.
• Proceder al diseño del producto o servicio teniendo en cuenta los resultados de la fase anterior en lo que a determinación de sus necesidades se refiere.
• Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características de
producto que se hayan fijado en la etapa de diseño anterior.

Controlar la calidad: basándonos en las posibles desviaciones que se hayan producido en la realización de los procesos, para lo cual asumiremos el nivel fijado por la planificación como el nivel estándar, llevaremos a cabo dos acciones:

• Evaluación de las desviaciones en calidad.
• Toma de medidas necesarias para la corrección de dichas desviaciones
3. Mejorar la calidad : se trata de la actividad sistemática y organizada que trata de corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificación, para poder así elevar las cotas de calidad en futuras planificaciones. Los objetivos que se espera cumplir en esta fase son:

• Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de
calidad sistemáticas
• Elaboración de los pertinentes “proyectos de mejora”: identificación y
Selección de las mejoras de calidad prioritarias, las más apremiantes.
• Designación, formación y motivación del equipo de personas que vaya a
ser responsable de la implementación de los proyectos de mejora.

Estas tres fases constituyen la llamada trilogía de Juran que están interrelacionadas y constituyen los pilares básicos de la Gestión de la Calidad Total. Como mecanismo de retroalimentación entre las tres fases se sitúa el aprendizaje.

3. LA IMPLANTACION DE LA TQM ( Responsabilidad de la Dirección )

El proceso de implantación de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez factores. Estos diez factores son los siguientes:

1. Liderazgo/compromiso de la dirección: se requiere un compromiso firme y constante, a largo plazo, de los más altos directivos con la TQM. La misión principal de estos directivos es dirigir el cambio y ejercer como ejemplo visible, de forma que las ideas se extiendan rápidamente por la organización.

2. Adopción de la filosofía: integrando la TQM en la propia misión y proyecto de la empresa, se pasa de la teoría a la práctica mediante la instauración de mecanismos tales como sistemas de auditoría y autoevaluación en calidad, etc.

3. Implicación de los clientes (externos/internos): se realiza una búsqueda de información acerca de los clientes, determinando sus necesidades, sus peticiones, con la finalidad de estrechar lazos e implicar a los clientes desde las primeras fases de desarrollo de los productos.

4. Implicación de proveedores: se compromete a los proveedores en tareas internas, trabajando estrechamente y de forma cooperativa entre ellos, asegurándose que los inputs que nos suministran son conformes a las especificaciones y requisitos de calidad imprescindibles.

5. Organización abierta y flexible: la alta dirección perseguirá la creación de una especie de cultura de equipo, con comunicaciones más abiertas y horizontales, reducción o relajación de la jerarquía tradicional y de la burocracia, mayor importancia de la autonomía a la hora de tomar las decisiones, etc.

6. Formación/entrenamiento: alude a la capacidad que tiene la organización para reconocer y proporcionar fuentes de desarrollo personal y formación a sus empleados. Esta formación se puede adquirir a través de herramientahabilidades y, en general, a través de cualquier tipo de conocimiento básico de calidad.

7. Delegación de poder (empowerment): a través de la delegación, los empleados se implican directamente en los procesos de diseño y planificación. Lógicamente, cuanto mayor sea el margen de autonomía que se le conceda al trabajador, mayor será el compromiso y seguimiento del producto que tendrá dicho trabajador.

8. Benchmarking: este factor representa el grado de énfasis que presenta la organización a la hora de observar e investigar las mejores prácticas competitivas.

9. Mejora de procesos: alude a la reducción de los ciclos de tiempo y de los costos habituales, en general, en todas las áreas de la organización. Para ello, se realizan análisis permanentes de los procesos.

10. Mentalidad “cero defectos”: este último factor se refiere al grado de firmeza con que la empresa se identifica con la eliminación de defectos y causas que los provocan, así como al énfasis o esfuerzo invertido en la mejora continua. Estos esfuerzos por mejorar deben convertirse en una actitud y no solamente en tareas esporádicas de “elevación de la calidad”

Analizando el modelo de Leal Millán podemos llegar a la conclusión de que los dos primeros factores forman los prerrequisitos del proceso de implementación de la TQM. Podríamos decir que, sin un compromiso .
  Por parte de la dirección de adoptar la filosofía e incorporarla a la estrategia de la empresa, no es posible obtener resultados realmente positivos de la Gestión de la Calidad Total.
   Los cinco siguientes puntos representan los requisitos del sistema de TQM (una vez implantado, se deben cumplir estos cinco puntos para su mantenimiento).

  Por último, los tres últimos puntos son los factores de instrumentalidad, que se podría considerar que son las herramientas que facilitan y permiten la implementación de la TQM.

RELACION CON LOS PROVEEDORES EXTERNOS (gestión de recursos)

Principales dimensiones de la estrategia cliente - proveedor
la asociación cliente-proveedor puede expresarse principalmente en las siguientes dimensiones: 
   a) Desarrollo de nuevos productos: La empresa debe lograr que el proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando las características de las provisiones y aportando sugerencias útiles en relación con los procesos, tecnologías, etc.

b) ecnología: En este aspecto es importante el intercambio de información que facilite a ambas partes el proceso de industrialización.

c) Costos: La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo de programas de reducción de costos, en el marco del proceso de mejora continua.

d) Capacitación: El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de acciones capacitación y entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y el proceso de mejoramiento continuo, así como brindar asistencia técnica a sus proveedores; a fin de que estos cumplan con todos los requisitos y se logre establecer la confianza en la relación cliente proveedor.

e) Logística: En este aspecto se trata de lograr que se produzcan entregas justo a tiempo, reduciendo los stocks tanto por parte de los proveedores como por parte del cliente. Esto exige flexibilidad de los procesos productivos y mejora de la fiabilidad para garantizar la provisión de mercancías y servicios en el largo plazo y una capacidad de respuesta adecuada.

f) Información: Debe establecerse un sistema que permita una comunicación oportuna y eficaz entre el cliente y el proveedor, que facilite la coordinación de los programas de producción así como las entregas concertadas y la facturación.

g) Inversiones: A medida que la unión entre el comprador y su proveedor se va consolidando, es posible que la empresa cliente realice ciertas inversiones para mejorar los materiales y demás suministros del proveedor, con plena confianza de las partes involucradas.

h) Control de proceso: La unión que se logra entre el cliente y el proveedor permite, y además se hace necesario, que conozca y efectúe inspecciones a los procesos del proveedor; e incluso el comprador puede participar en calidad de invitado en las auditorias del sistema de calidad que realiza el proveedor.

i) Planes de largo plazo: La asociación entre el cliente y su proveedor permite que ambos establezcan en común estrategias y objetivos de mejora dentro de una perspectiva de largo plazo. En este sentido, a las personas encargadas de las compras les corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio y desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe llevar a reducir el numero de proveedores por cada tipo de material o componente que una empresa compre.

Un Proyecto, Un equipo (realización de proyectos)

Lo primero que hay que hacer una vez que los altos niveles han tomado la decisión de hacerlo es nombrar un equipo “pesado” para liderar y empujar el proyecto. Serán responsables por liberar y alimentar el virus del Total Quality Management.

Su tarea será diseñar, desarrollar, implantar y rendir cuentas por colocar a la empresa en el camino del mejoramiento continuo. Este equipo decidirá qué empresa o consultora de las existentes en el mercado los acompañará y apoyará durante la jornada en caso que así se requiera

Hacerlo todo con recursos internos es un albur. Habrá que trabajar mucho en ello y poner a la línea de mando a hacer todo el trabajo es por lo menos suicida. Las empresas que así lo requieran o los autónomos pueden valerse de un coach o consultor con experiencia en el área.

Formar y “medir” son las tareas principales. Entra en escena la herramienta principal: la formación. Se comienza por explicar la idea, sus orígenes, los resultados y beneficios que conlleva, su impacto en la forma de pensar y de hacer las cosas y así. Es una etapa de siembra.

Se estimulan los cambios positivos de actitud, se ofrece apoyo y ayuda, se demuestra por qué es conveniente. La cadena de mando debe estar sentada en primera línea, siempre, para lo cual basta rotarse.

Luego, se enseñan las herramientas básicas para recoger datos e indicadores. Comienza la revisión de los procesos y los resultados se divulgan ampliamente. Se exponen conferencistas reconocidos y también empleados que comienzan a mostrar resultados. Se crean premios y estímulos. Y bueno, el virus hará su trabajo.

Es cuestión de tiempo y seguimiento continuo. El espacio es limitado para ahondar.
Conclusión:

TQM, Como todo sistema de calidad su parte fundamental es la interrelación de todos los elementos asociados para un mejor resultado en el objetivo principal que es la satisfacción del cliente, Su parte principal es el involucramiento de la dirección para su implementación y mantenimiento, Si cada empresa busca la mejora continua de sus productos y procesos, mejorando su calidad, reduciendo costos, e incrementado la productividad, contribuye no sólo a su propia capacidad competitiva, sino que además tiene un crecimiento económico, el cual se ve sustentado por el incremento en sus niveles de productividad.

CMMI (Capability Maturity Model Integration)

CMMI

(Capability Maturity Model Integration) es un modelo para la mejora y evaluación de los procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software.

Los mejores trabajos de CMMI se publican en los documentos conocidos como modelos. Hoy en día hay tres áreas de interés cubiertas por los modelos de CMMI: Desarrollo, Adquisición y Servicios.

CMMI es la evolución o resultado de CMM. CMM Fue desarrollado desde 1987 hasta 1997. En 2002, se lanzo CMMI Versión 1.1, luego en agosto de 2006 siguió la versión 1.2. El objetivo del proyecto CMMI es mejorar la utilización o el uso de modelos de madurez, integrando varios modelos diferentes en un solo marco (framework). Fue creado por miembros de la industria, del gobierno y el SEI (Software Engineering Institute). Entre los principales patrocinadores o colaboradores se incluyen la Oficina del Secretario de Defensa (OSD) y la (NDIA) National Defense Industrial Association.

 Muchas organizaciones consideran importante el medir su progreso llevando a cabo una evaluación y ganando una clasificación del nivel de madurez o de un nivel de capacidad de logro, este tipo de evaluaciones son realizadas normalmente debido a una o más de las siguientes razones:

Para determinar que también los procesos de la organización se comparan con las mejores prácticas de CMMI y determinar qué mejoras se podrían hacer.

Para informar a los clientes externos y a los proveedores acerca de que también los procesos de la organización se comparan contra las mejores practicas del CMMI.

Para cumplir los requisitos de contrato de uno o más clientes.

Siempre que se lleva a cabo la evaluación se obtienen resultados que ayudan a la empresa que lo usa a mejorar los procesos y lograr un prestigio y estar a la vanguardia.Aunque la implantación de un modelo de estas características es un proceso algo largo y costoso que puede costar varios años de esfuerzo, aun así, el beneficio obtenido para la empresa al fin del modelo es mucho mayor que lo invertido.

El CMMI se desarrolla sobre el principio de calidad de Jurán de solvencia contrastada en los 80´s en la producción industrial.

El resultado depende primordialmente de la calidad de los procesos empleados en su desarrollo.

 Las valoraciones o evaluaciones de las organizaciones utilizando un modelo CMMI deben ajustarse a los requisitos definidos en el documento, la revisión se enfoca en identificar oportunidades de mejora, y comparar los procesos de la organización contra las mejores prácticas CMMI.

Los equipos encargados de la evaluación usan el modelo CMMI y un método conforme al ARC (Appraisal Requirements for CMMI) para guiar su evaluación y reporte de conclusiones, hay tres clases o tipos de evaluación: Clase A, B, C.

El Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI) es un Método de evaluación que cumple todos los requerimientos ARC (Appraisal Requirements for CMMI).

Una evaluación de clase o tipo A es más formal y es la única que puede tener resultados en una clasificación de nivel. Ya que el CMM - CMMI es un modelo de calidad del software que clasifica a las empresas en niveles de madurez. Esto ha resultado de gran beneficio para las empresas que lo han llevado a cabo, ya que ha generado confianza en los clientes de las empresas que cuentan con dicho modelo.

Manufactura Moderna

Equipo 3 II8NA -- Apr 02, 2013

Lopez Villatoro

Juarez Flores

Luis Parra

Laguna Zepeda

Lopez Villela

SIX SIGMA

 SIX SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma: Su objetivo es reducir la variabilidad del rendimiento a través de la mejora del proceso, y/o aumentar la especificación de los límites del cliente a través del plan para la productividad, de esta manera, los niveles del defecto deben estar debajo de 3.4 defectos por millones de oportunidades"

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN:   

Los seis principios de Seis Sigma

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.

Principio 3: Los procesos están donde está la acción

Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4: Dirección proactiva

Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio 5: Colaboración sin barreras

Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfección

Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

GESTIÓN DE RECURSOS:

REALIZACIÓN DE PROYECTOS: Estrategia

Seis Sigma  es una estrategia basada en la interrelación que existe entre el proyecto de un producto, su fabricación, sus cualidades finales y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios, retrabajos, defectos, así como fallas en todo como en la entrega de un producto a un cliente, producto que tiene que causar satisfacción a quien lo usa o consume. Las etapas para llevar a cabo el Sistema de Calidad Seis Sigma se podrían resumir en:

• Definir
• Medir
• Analizar
• Mejorar
• Controlar
• Visión

Seis Sigma  es una visión que debe tener una empresa y ser la mejor de su área o sector. Es un viaje sin final, en el cual cada estación significa la reducción continua de variaciones, fallas, defectos y errores. Es entender a la calidad para darle expectativas a los clientes, ofreciendo más bondades que permitan e incentiven que las compras se repitan unas y muchas veces. Esta visión puede y debe de cuantificarse. Técnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel de calidad con menos de 0,000003 defectos por oportunidad (3 defectos por millón de oportunidades). Desafortunadamente, no hay una regla, inmediata, sencilla y fácil para alcanzar tal nivel de calidad. Seis Sigma es una metodología que ayudará a alcanzar tal objetivo.

Las herramientas utilizadas por Six Sigma se desarrollan en el marco del modelo conocido como DMAIC (sigla en inglés que significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar), este modelo puede resumirse en cuatro fases básicas, ya que la primera de las mencionadas,  consiste en la etapa de diagnóstico, no es específica del modelo, ya que es necesaria al implantar cualquier sistema.

Estas fases del proceso de Six Sigma  se centran en reducir la variación más que en probar o inspeccionar los productos o servicios una vez terminados.  Las características básicas de las etapas son:

1. Medir: El sistema existente.

Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen en las características críticas para la calidad (CTQ) que han sido definidas como tales por los clientes, y medir los defectos generados relativos a estas características. Entendiéndose por defectos las CTQ fuera del margen de tolerancia

Las variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como: características del producto, contenido de mano de obra, tiempo del ciclo, materiales, etc., así como todo lo que sea rentable mejorar y las que sean necesarias para garantizar que las mejoras sean duraderas.

Para implantar el sistema hay que establecer ciertos parámetros cuyo conjunto dará el valor sigma de los procesos o productos para el intervalo de tiempo que se quiera.

Conforme se desarrolla cada etapa se utilizan ciertas herramientas y técnicas potentes de recolección y análisis de datos. En esta etapa se utilizan estudios de benchmarking (comparación de los procesos de negocios con las empresas líderes, a fin de identificar oportunidades para mejorar el desempeño), de capacidad de proceso, correlación entre defectos y confiabilidad, además del uso de herramientas como:

Diagramas de Flujo de Procesos: con los cuales se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.

Histogramas:  Proveen la forma de distribución de los datos, así la tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente. Los límites inferior y superior se pueden sobreponer para estimar  la capacidad del proceso.

  

Diagramas de Tendencias: son utilizados para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, lo que permite observar y seguir los defectos en un proceso.

2. Analizar: El sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeño actual y el objetivo deseado.

El objetivo de esta fase es empezar a entender porque se generan los defectos. Mediante reuniones de brain-storming, herramientas estadísticas, etc., se identifican las variables clave que dan lugar a los defectos. El producto de esta  etapa es la aplicación de las variables que tienen mayor probabilidad de influir en  la variación del proceso. Los gerentes examinan los resultados óptimos y tratan de comprender  como se lograron, para luego establecer procedimientos que conviertan esos resultados en rutinarios.

Las herramientas más habituales utilizadas en esta etapa son:

Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los problemas en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de una en una, empezando con la que provoca un problema mayor y después con las posteriores.

Diagramas de Causa-Efecto: utilizados como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en los procesos.

Diagramas de Dispersión: Con los cuales se pueden relacionar dos variables. Permiten hacer estimaciones a primera vista e identificar puntos extraordinarios.

3. Mejorar: El objetivo de esta fase es confirmar las variables clave y luego cuantificar el efecto que tendrán sobre las CTQ, identificar los márgenes de variación máximos aceptables de las variables clave, asegurarse de que los sistemas de medición pueden medir la variación de dichas variables y modificar el proceso para permanecer dentro de los márgenes de variación aceptables. Generalmente se utilizan herramientas de gestión de procesos y métodos estadísticos para convalidar las mejoras.

4. Controlar: El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado permita ahora a las variables clave permanecer dentro de los márgenes de variación máximos aceptables utilizando herramientas como el Control Estadístico de Proceso (SPC) y gráficas de control que se aplican para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y límites superior e inferior, identificando causas especiales que afectan el promedio o la variación. Se genera así un proceso de mejora continua.

CONCLUSIÓN

Six sigma no se basa en el sentido estricto y tradicional de la palabra calidad. La calidad, definida tradicionalmente como conformidad en los requerimientos internos, no es el enfoque que tiene Six Sigma.  Ciertamente, Six Sigma se centra en la mejora de calidad ayudando a las organizaciones a producir productos y servicios más rápidos, más baratos  y mejores.

Six Sigma se centra en prevención de defectos, la reducción del ciclo del tiempo y los costos. 

Six Sigma aplicado a cualquier proceso de la empresa ayuda a integrar al consumidor y productor satisfaciendo a ambas partes.

Shainin

http://www.4shared.com/office/M7V_5z1Q/Problem_Solving.html

Anexo un link interesante : https://shainin.mx/

CCMI

http://www.4shared.com/office/fh9JfH-D/CMMI_V_1_3.html

Shingo Prize

Biografía

•Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

•En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida. 

En 1943 es trasladado a la planta de fabricación a mano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.

COMPONENTES DE EVALUCION

Comparativo tabla shingo prize vs premio deming

 

Tabla SHINGO PRIZE vs MALCOLM BALDRIGE

LIDERAZGO

El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección.

Establece y comunica al personal las estrategias y direccionamiento empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovación. Asimismo, incorpora la participación de la Alta Dirección en las revisiones de resultados y rendimientos y su uso en la práctica para el

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

Se establece sobre la forma cómo la compañía desarrolla sus estrategias críticas y los planes de acción que apoyan a dichas estrategias, así como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados.

ENFOQUE DE CLIENTES Y MERCADO

En este criterio se examina en qué medida la empresa identifica y evalúa los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y de los clientes, así como la forma en que construye o refuerza sus relaciones con estos y revisa permanentemente su grado de satisfacción.

INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

En este aspecto se revisa la selección, captura, gestión y efectividad en el uso de los datos y de la información que soporta a los procesos críticos y a los planes de acción Este criterio toma en cuenta a los principales tipos de información, financiera y no financiera, la forma en que esta es entregada a los usuarios de manera de permitir una efectiva gestión y evaluación de los procesos clave del negocio, la búsqueda de fuentes para el logro de datos comparativos que refuercen el.

ENFOQUE DEL RECURSO HUMANO

Este es un aspecto muy importante dentro de la metodología de evaluación del MALCOLM BALDRIGE, que se basa en tres grandes áreas: los sistemas de trabajo (comunicación, cooperación, conocimiento, grado en que los procesos promueven la iniciativa y la responsabilidad, flexibilidad y el reconocimiento y compensación a los trabajadores), educación, entrenamiento y desarrollo del personal y bienestar y satisfacción de este.

GESTIÓN DE PROCESOS

Otro elemento de la mayor importancia, en el que se examinan los aspectos clave de la gestión de procesos, incluyendo su diseño orientado al cliente, la distribución de productos y servicios, el soporte post-venta y los procesos relacionados con los proveedores y asociados

 

 

El Premio Shingo a la EXCELENCIA OPERACIONAL es una organización sin fines de lucro ubicado en la Universidad Estatal de Utah y en honor al ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo. El Dr. Shingo se distinguió como uno de los líderes de pensamiento en el mundo en los conceptos, sistemas y técnicas de gestión de mejora que se han conocido como el Sistema de Empresas Toyota. El Dr. Shingo recibió su doctorado honorario de la dirección de la Universidad de Utah en 1988, año en el que el premio se inició.
El Dr. Shingo ha sido descrito como un "genio de la ingeniería" que ayudó a crear y escribir acerca de muchos aspectos de las prácticas de fabricación revolucionarios que comprenden el famoso Sistema de Producción Toyota

El premio Shingo Prize fue establecido en 1988 para promover una conciencia de los conceptos de Manufactura Esbelta y reconocer a compañías que se esfuerzan por alcanzar un nivel de Manufactura de Clase Mundial en Estados Unidos, Canadá y México. Hoy, el Shingo Prize es considerado como uno de los principales programas de reconocimiento y premiación a la manufactura. Business Week considera al Shingo Prize, “El premio Nobel de la Manufactura”.  

EL PREMIO SHINGO

MISIÓN:
La misión de El Premio Shingo es la creación de excelencia en las organizaciones a través de la aplicación de los principios universalmente aceptados de la excelencia operativa, la alineación de los sistemas de gestión y la aplicación racional de las técnicas de mejora en toda la empresa la organización entera. Hacemos esto mediante la enseñanza de principios correctos y los nuevos paradigmas que aceleran el flujo de valor, y potenciar a la gente, y transformar la cultura organizacional.

VISIÓN:
Nuestra visión es ser el estándar global de excelencia en todas las industrias. Debido a que las raíces del Premio Shingo se encuentran en el reconocimiento de organización, hemos aprendido tres principios muy importantes: 


I.La evaluación para el reconocimiento de las organizaciones requiere un estándar bien definido, muy alto y constante de la excelencia universal.
II.La verdadera excelencia no puede ser fugaz, por lo tanto, la evaluación debe determinar el grado en que los principios que crean la excelencia están profundamente arraigados en la cultura.
III.Para cualquier organización para tener éxito, deben centrarse en un alto nivel de excelencia (N º 1 arriba) y ser honesto en su evaluación de dónde se encuentren en el desarrollo de una cultura de alto rendimiento (N º 2).

Tres cambios de paradigma fundamentales están integrados en el modelo de Shingo para la mejora de la organización. 

 Cuando estos nuevos paradigmas se entienden bien y actuó en adelante, la transformación cultural se puede acelerar. 

Los nuevos paradigmas son:  

I.Hay una relación clara y fuerte entre los principios, sistemas y herramientas.
II.La excelencia operativa, es necesario prestar atención tanto en las conductas y los resultados.
III.Gestión comercial y el comportamiento de la unidad de sistemas debe estar alineada con los principios correctos.

Los principios relacionados con la excelencia operativa y el proceso asociado Shingo transformación se aplican en cualquier industria, toda la geografía, y en cualquier momento. Estos principios son en última instancia, la mayor parte del "¿Por qué estoy haciendo esto?" Detrás de Lean, Six Sigma, Gestión de Calidad Total, Just-in-time, círculos de calidad, y otros programas para el mejoramiento del negocio.



Nuestro enfoque en la evaluación es menor al recibir el Premio Shingo y más en la autoevaluación de la organización utilizando el estándar que es el premio Shingo como punto de comparación. Este enfoque de la honesta auto-evaluación proporciona la base para las estrategias de mejoramiento poderosa y enfocada.

El reconocimiento se otorga cada año a los aspirantes exitosos de todo el mundo en la Conferencia Internacional del Shingo Prize y entrega de premios. Los beneficiarios pueden provenir de cualquier sector y cualquier parte del mundo y los premios se dan para lograr la excelencia operativa, así como la investigación y la escritura que contribuye a que el cuerpo de conocimientos relativos a los principios de la excelencia operativa.

El Premio Shingo es dirigido por el Consejo de Gobernadores que son los principales representantes de las empresas, organizaciones profesionales e instituciones académicas. Un dedicado equipo de administración supervisa el día a día las operaciones. Las personas que se han distinguido en el ámbito de la excelencia operacional son capaces de actuar como embajadores de promoción a través de La Academia de Shingo.


ØConcientizar acerca de la excelencia en prácticas y técnicas de manufactura de clase mundial.
ØFavorecer el entendimiento y el intercambio de metodologías exitosas de manufactura y de negocio.
ØPromover la investigación en todos los aspectos de la manufactura por parte tanto de académicos como de gente de negocios.
ØReconocer anualmente a compañías, divisiones y plantas que demuestren excelencia en las prácticas de manufactura que se traduzcan en resultados excelentes en cuanto a satisfacción del cliente y negocios. 

 Las organizaciones pueden participar en 3 categorías: pequeñas, medianas y grandes. Pequeñas empresas se definen como todas aquellas entidades independientes con 250 o menos empleados de tiempo completo; no puede ser parte de una organización más grande. Una empresa mediana se define como entidades independientes con menos de 500 y más de 250 empleados de tiempo completo; no puede ser parte de una organización más grande.

Las divisiones o unidades de negocio de una empresa pequeña o mediana pueden aplicar como entidades separadas. Las empresas grandes se define como entidades de 500 o más empleados a tiempo completo.

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Cabo de Sto Agostinho, Brasil, Rexam Beverage Can América del Sur, Recife termina, se ha ganado el reconocimiento nacional para el logro de un medallón de plata de Shingo.

Principales expositores y evaluadores del Premio

El tema de este año se centra en el proceso de transformación Shingo, centrado específicamente en las 4 Disciplinas de la excelencia operativa.

Rick O'conor, Es el co-autor de dos libros del Lean Entrerprise Institute.
Robert D. Miller, Se unió al Shingo Prize como Director Ejecutivo Asociado en el 2006.
Ross E. Robson, Se desempeñó como Director Ejecutivo de Shingo Prize for Excellence in Manufacturing durante los últimos 18 años.
Thom Hartman, Fue nombrado Senior Director of Queretaro Operations for the North American Airbag Division of Autoliv.
Orest Fiume, Es vicepresidente retirado de finanzas y administración y director de The Wiremold Company.
Michael Latuga, Es especialista en administración de cadenas de suministro, estrategias, operación e implementación de mejora continua.
Sammy Obara, Trabajó durante 13 años para Toyota en Brasil, Japón, Venezuela y los Estados Unidos.
Anton Kleywegt, Dirigió la búsqueda de optimización y modelado estocástico con aplicaciones en transportación, distribución de operaciones, asignaciones, manejo de inventario, diseño de red de distribución, dirección de producción, diseño terminal y operaciones, planeación logística y control, transportación.

Caso de Benchmarking aplicado al modelo Shingo

•Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales .

• Benchmarking o estudios de desempeño comparativo o de marco de referencia es el proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo para obtener información que la ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño .


Los pasos del proceso de benchmarking comprende:

•Identificar el proceso de cambio de herramientas cuyos tiempos y costos quieran reducirse.

•Identificar empresas (de la misma u otras industrias) que puedan ser objeto de comparación.

•Determinar el método para recopilar los datos y proceder a dicha recopilación.

•Determinar la "brecha" de desempeño actual.

•Proyectar los niveles de desempeño futuro.

•Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener aceptación.

•Establecer metas funcionales.

•Desarrollar planes de acción.

•Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.

•Recalibrar los benchmarks.

Renteria Sanchez Fernando
Mendivil Chairez Ma. Guadalupe
Lopez Martinez Rodolfo
Marquez Torres Juan Guillermo
Ortiz Hernandez Juan Carlos